黑先生

 今年，不管如意還是不如意，都有其意義 明年的順利來自於今年學習到的經驗意義 如果你剛好需要一份思維框架來整理今年和訂定明年，與你分享我為自己做的圖表，期待也能在你新的一年幫上一點忙😉 2025 新年快樂!⭐️

以邏輯思考和數據分析解決問題的流程： 一、了解整體流程從大局切入 從更高層次的數據了解現況後，再縮小問題範圍。 例如， 一年前公司整體月銷售1000萬，現況減少為600萬 二、建立假設 只用一句話也能做假設： OO要是XX，△△就會□□ OO和△△表示使用的數據，XX和□□則是要釐清「分析數據時要觀察什麼」 例如， 售價要是上升，獲利就會增加 年齡要是在20歲，銷售量比率就會上升 三、釐清「問題重點」(WHAT型)—"是什麼導致銷售額下滑？" -驗證和釐清假設 -找出能從假設釐清問題的基準(地理、時間、屬性)和拆解方法(四則運算) 四則運算：用運算式描述表達問題點。例如，獲利 = 銷售額 - 成本 - 經費，銷售額 = 單價 X 銷售量，成本 = 人事費 + 促銷費 基準：作為衡量評估的參考點。例如，”銷售量”可能會有"各門市" 、"各顧客層"、"各販售通路"這三個基準 -以[平均或比率]和[標準差]觀察數據特徵 -用[快照]、[趨勢]、[定位]來比較資料發現問題 快照：特定時間的數據。例如，某年度各地區銷售比率的圓餅圖、每個地區商品結構的柱狀圖 趨勢： 隨時間變遷的數據 定位： 選定兩種基準(XY軸)，將數據散佈在雙軸上。例如，滿意度和使用率 四、釐清「問題根因」(WHY型)—"調查為什麼那個品類的商品數量銳減？" -拆解問題 -建立假設釐清原因 -以[相關性]來分析 五、簡報 不是報告你想講的，而是要說明對方想知道的 配合聽者的身分背景來分析和報告： -對方的立場/職位 -對方的知識 -對方想知道/所渴望的事情 ※報告最終的目的是，根據分析結果，提出解決或改善問題的新構想或行動方案，獲得對方批准（達成協議）。

 每個人在工作中大概都遇過這種情況吧：被分派了一個任務，卻因為資訊過於繁雜或模糊，讓雙方不得不一次次溝通校正，浪費了大量時間。如果這件事情是雙方都毫無經驗的問題，再多的追問通常也難以找到具體方向目標。 那麼，面對這些沒有標準答案、甚至資訊殘缺的問題時，該怎麼做才能有效地拆解、釐清問題，並提出解決方案呢？ 答案是—數字思考！ ⭐️ 數字思考 = 定義 X 計畫 X 邏輯思考 數字思考能讓你在不確定的情境下，利用具體的數字來釐清問題並找到可驗證的解決方法。以下透過一個例子來說明這種思考的威力： 1.將問題數值化「定義」 想衡量工作氣氛的好壞，可以試著找出與「氣氛」相關的數據，例如同事笑容的次數，進一步延伸思考，更實際更好計算的是同事間「讚美」次數。 2.勇敢直覺地「假設」： 假設不同類型的人有不同的讚美頻率：擅長讚美的人一天可以稱讚五次、一般人三次、不擅長讚美的人一天一次。 3.在計畫與邏輯思考中「計算」： 總讚美次數 = (擅長人數 x 讚美次數) + (一般人數 x 讚美次數) + (不擅長人數 x 讚美次數) 最終的結果就能幫助你量化公司目前的工作氣氛，然後透過「數字」進一步擬定行動方案。 🍀更進階的數字思考方式 書中提供了四大類計算來應對更多複雜的場景問題： 1.百分比 ．以「幾何平均數」對應「可以增加多少」的問題 從平均成長率預測接下來的數字， 平均犯罪成長率   =POWER(PRODUCT(N年間的犯罪成長率),1/N) 明年預測犯罪人數= 今年人數 x 平均犯罪成長率 ．以「計算現在和未來價值」對應「有多少價值」的問題 現在的100萬跟一年後的100萬，價值同等嗎? 假設年利率為5%， 一年後會變成105萬，未來的價值 = 現在的價值 x 1.05 一年後的100萬折算成現在為95萬，現在的價值 = 未來的價值÷1.05 2.數學觀點 ．以「AB測試」對應「可以增加多少」的問題 使用1%~2%資源進行AB測試，以測試後的結果作為演算依據 例如，各100次廣告曝光，點擊率A=8% , B=15%， 總曝光次數15000次為14.95% 運用少量(2%以下)的資源進行測試就好，當測試資源量越多，最後的總點擊率也會跟著下降 ．以「敏感度分析」對應「有多少影響」的問題 公司業績漸漸下滑，是要砍人事費用?還是要調整成效不彰的廣告費用?...

最近在了解數位轉型相關資訊，看了幾本雜誌和《商業分析師的數位轉型專案策略》這本書，對於數位轉型有了更深入的認識。 原來數位轉型不是單單是想像那樣，只是把原本實體化的紙本文件變成電子化而已，更重要的是將電子化後數據轉換成服務：數據→訊息→知識→價值→服務。這一連串的分析過程和應用結果才是數位轉型核心的價值，"數位"只是手段而已。 什麼叫做數位轉型? 企業運用數位技術來重新設計工作流程、業務模式和客戶體驗，以適應快速變化的市場需求和技術進步。 如果只有一個業務單位、一個業務系統、一個業務數據，相對單純，說不定不太需要到數位轉型階段，可能只需要前面的兩個階段，數位化、數位優化即可。但是當一家公司大到每個獨立的營運部門開始有自己的系統和數據，彼此成了數據孤島，這樣就有可能阻礙一家企業做整體組織經營策略的思考和資源整合運用，不利於企業永續發展。 這最明顯的現象反應就是，一段本該流暢服務流程被切得斷斷續續、零散的數據資訊難以看到營運全貌、資訊的長鞭效應、遲遲無法突破的營運瓶頸、無法以數據做為決策依據等。 雖然自己沒有實際操作過數位轉型整個過程，但就以自身相似經驗和閱讀後的心得，也許會這樣規劃數位轉型! 

媽：你這作業怎畫成這樣，去重畫 兒：老師說這可以不用太認真畫 媽：把其他功課拿來給我檢查 小四兒：(音量拉高)就跟你說了沒帶，要怎拿出來。 ... 媽：今天都不要出門(生悶氣回房間凍結空氣)。 就這樣，房間快速形成了一場暗潮洶湧的戰場，雖然當下沒有激烈的戰況，但以過往的經驗可以知道，如果沒有處理好，今天可就真的別想出門了。 幸好，這在家裡不是天天上演，偶爾才出現一次，不過還是要有危機意識，尤其是在步入青春期前，得要好好抓住每次的機會教育。 小孩開始有這不耐煩的口氣，想想自己在這年紀有時也會莫名的稚氣脾氣，這是自我意識自我主權的抬頭，成為獨立個體的必經過程。 把焦點放在為什麼不耐煩，可能有兩種情境， 一是小孩正在專心做什麼事情，大人突然插入命令要求，打斷了小孩原本就脆弱的理智； 二是小孩錯誤的認知大人是在找自己麻煩，激起了動物本能對抗反抗，小孩自己可能也無法有意識控制行為。 既然處罰命令已經下達，那就讓子彈飛一會，自然後果嚐一下，不用急著馬上介入處理，反而是要第一時間穩住穩定大人自己的情緒，否則只會引起一連串連鎖反應爆炸。 父：...你是不是覺得被誤會?那你可以好好講。你會想我用同樣的態度回應對你嗎?如果你還想要出門，那你就自己好好想想哪裡犯錯了，去跟媽媽道歉並說自己會怎麼改，不然今天整天就是在家。 兒：(情緒悶住不穩定但沒爆發，流下些眼淚) 教育，有時候不是一直噴大道理給對方，更多時候是要停頓暫停時間，讓自己學會消化情緒，好好回想剛剛的行為，自我整理思緒。 過了快十分鐘後，看見兒子去房間跟媽媽道歉並說明自己會怎麼改。 兒：下次我會再次整理書包記得帶作業回來。 父：你畫錯重點了，不是這個，再想想要怎麼改。 兒：(思考二分鐘後)我也會把圖畫好一點。 父：不是這個，重點是態度，再想想。 兒：我會好好控制自己的情緒，冷靜下來跟媽媽講話。 父：很好，不過這有時連大人都做不到了，何況是小孩子的你能做到?除了情緒控制，更重要的是一開始的認知態度。你是不是覺得媽媽在找你麻煩?請記得，我們大人是在幫助你，不是在找你麻煩。(堅定看著小孩) 不要以為小孩真的都懂，都能好好控制自己的情緒和行為，小孩在成長路上更需要的是大人在旁像一位教練一樣，不斷客觀提醒修正小孩自以為正確的錯誤姿勢。 這次的自我學習點： 1.先穩住自己情緒再介入引導。氣話只能拚輸贏，當你是贏家時，另一方就是輸家。 2.給予...

 熱情很抽象，三元素讓你抓得住：自主、歸屬、勝任 未來很模糊，三流程讓你看得見：人生&工作價值觀、生涯情緒路徑、行動軌跡路線 如果你正因為停下腳步而感到迷茫，別擔心，那是你正在積極思考，正在重新定位下一步的表現。 你不在意的事，再怎樣逼你也不會有任何反應，是吧!😉 #你的過去有未來的指引 #人生沒有白走的路 #走過的路每一步都算數

  KPI 就是要搭配 SMART原則才是聰明設定 ? 以前在設定KPI時，老是覺得很卡，硬是套用SMART展開KPI後，又說不出哪裡怪且不怎合邏輯。 看完這本書後終於知道這個關鍵卡住點在哪了，原來是錯把KPI當作最終指標(KGI)而非領先指標， 而且也沒有從關鍵流程(CSF)中去鎖定範圍決定KPI。 或許真正的SMART原則，指的是像這本書的完整流程設定也說不定。 ⭐️ 建立無效KPI常見的錯誤： 1.只有KPI 2.設定大量的數值目標，容易忽略Key(關鍵) 3.將現場無法控制的指標設定為KPI 4.選擇了落後指標，而非領先指標 ⭐️ KPI，將「事業成功」的「關鍵」以「數值目標」表現。 KGI (Key Goal Indicator) = 最終目標數值 CSF (Crittical Success Factor) = 關鍵流程 KPI (Key Performance Indicator) = 關鍵流程的目標數值 KPI是KGI的先行指標，是現場能控制的流程指標，也是CSF(關鍵流程)的數值目標。 ⭐️ 案例—A公司層級的KPI = 業績目標 KPI管理的正確步驟： 一、事前準備(釐清範圍、職責分配) 對象：B公司 目的：達成業績目標 期間：2018.10~2019.3 最終決策者：OOO 核准者：XXX 執行單位：經營企劃課員工C、D 二、確定KGI KGI：營業利益XX元 三、確認落差 本期模擬 = 上期數值 ± 特殊因素 或 本期模擬 = 確定數值 + 考量準確率的預測數值 落差 = 當期KGI - 本期模擬 四、確認流程 將營業流程轉換成公式 營業額 = 業務量 X 簽約率 X 平均單價 X 手續費率 假設 簽約率、手續費率不變，代表只需靠"提升業務量"就可實現目標，並優先考慮從內部流程改善。 五、鎖定範圍，設定CSF並決定KPI 提升業務量 → 2個月內新增10名業務人員 → 阻礙，招聘到錄用期很長 CSF：在進行面試前暫定下次的面試日期 過往經驗，錄用10名大約需要有30名應徵者 KPI：24人(30名中只需要8成) 六、確認可執行度 整合性：事先確認在達成KPI時，是否也能達成KGI 穩定性：能否穩定且即時地取得KPI數值 單純性：是否單純到足以讓大家理解 七、事先檢討對策 當KPI數值惡化改怎麼半?(時期/程度/策略/決策者...

  你的經營戰略僅止於腦中?紙上?還是眼前? 「提出假設」→「實際驗證」不斷循環就是經營管理的核心。 ⭐️ 具體行動循環運作是： 「看得見就會發現」→「發現了就會行動」→「行動了就會有變化」→「使變化可視化」。 ⭐️ 「戰略」、「管理」、「現場」可視化帶來的好處： ．願景與戰略容易瞭解的好處 -願景與戰略迫近身邊，激勵員工鬥志 -認同公司的人會增加，對徵才有幫助 -可促成問題意識上的認知一致 -形成長中短期對策的一貫性 ．即時掌握工作現場業務執行過程的好處 -即時掌握客訴或爭端等出乎意料的訊息 -徹底執行內部控管與規章服從 -轉變為事前採取必要對策的先行管理方式 -可給予員工公平公正的評價 ．眼中可見的資訊在公司內部共有的好處 -員工能以經營者的角度與態度去面對工作 -促進員工之間、部門之間的合作關係 -累積業務推展與專業技術等知識性訊息 -天天訓練員工的思考力 ⭐️ 推動「經營可視化」的步驟： 1.用簡單易懂的話語表達經營理念 用「問句」探究，以「目標」、「行為」、「結果」描述。 公司要提供顧客的是什麼樣的滿足? 具備怎樣的條件，顧客才會感到滿足? 要如何貢獻社會? 有那些貢獻是非公司莫屬? 員工的幸福是什麼? 例如，我們的目標在於藉由人與人、人與企業的結合創造新價值，進而共創所有人都能感受心靈觸動並充滿關懷的國際社會。 2.想像二十年後的願景，設定事業版圖 思考要發展成什麼樣的公司，或想要成為什麼樣的公司，不要太過在意現狀的阻礙，或受限於當下的資源、人才、商品等事項，應該自由地發揮創意與想像。這樣的探究思考進行到某種程度後，就要界定出事業版圖，也就是"公司是哪一行?有怎樣獨特的事業形態?" 另外，二十年同時包含著一輪經營者的世代交替，也必須考量交棒給下一代之前的體制建立。 3.製作願景圖、戰略、戰術圖 描繪出二十年後的「願景圖」後，即可敲定三或五年中期計畫方向的「戰略圖」，接著以這份戰略圖訂出的年度方針「戰術圖」：具體、明確地呈現"今年度將以和為目標、做些什麼?"以及"如何將那些落實於日常工作中?"。 4.製作計分卡，確立基準值 所謂的問題就是目標與現狀之間的差距。要讓看不見的問題可視化，必須事先明示基準，確定可與實質績效做對比，以呈現其落差進而採取行動。 5.訂定行動計畫，避免戰略和方針淪為空談 明確...

現在的學生在各種高科技進步的洗禮下，且尚未被既有框架限制， 各個都超級有想法，只是缺少適當的引導和舞台給同學們展現! 所以呢，只要一有機會來學校，一定是創造滿滿儀式感和互動感，給同學能盡情討論和分享的機會! 今天有兩個地方最感動， 一個是下課時間都還認真在討論，另一個是原本分組互動較冷的小組，最後也都站起來積極投入討論，小組產出的分享也近乎八九成的高水準👍 而且，上課後10分鐘才知道，同學們並不是同一個班級，而是來自不同班彼此都不太熟的狀態。看到全部的同學都站起來自然圍圈討論，心中真是莫名感動阿~ 課程內容：開發流程全貌與風險識別

 在外面開工作坊其實有點可怕... 因為每個人的來頭可能都不小， 要嘛勇往直前創業路上、要嘛隱藏著世界紀錄、要嘛懷抱著烏托邦的理想持續打造中... 或者明明自己專業能力就很強卻還一直謙遜學習著。 真的是三人行必有我師焉， 每個人的背景經驗說不定都足以當我的導師了吧!!! 有這樣的人報名參加共學，壓力挑戰滿滿，卻也是大大肯定，滿足!!!😁 Part 0 課程內容：．主管好．用心聽．好好說．刻意練

  這幾年，你是否也注意到，各地冒出許多和商業活動截然不同的在地小活動呢? 它們帶來的可不僅僅是「表面」的熱鬧，「裏面」還有一種回歸地方、融入生活的氛圍，讓我們能更深入體驗每一個角落的獨特魅力! 各地的藝術祭、社區導覽小旅行、獨具特色的地方市集… 這些活動看似微小，卻驚喜連連，讓人深深被吸引。 每一次的活動參與體驗，都像是打開了一扇門，讓我們瞥見活動背後的「用心」，甚至讓人感動不已。 這些並不只是表面上的聚會或展演，而是「地方創生」的核心，試圖讓每個人重新認識地方的價值，找到回鄉或停留的理由。 到底什麼是「地方創生」？ 這可不只是推動地方產業，或單純帶來人潮和商機，讓觀光熱鬧一時這麼簡單而已。作者多年深耕的創生經驗告訴我們，地方創生其實是一種面對未來的長遠方向——它旨在激發人們想回到家鄉，吸引外地的人才停留，並通過地方治理、風土環境、文化認同、生活環境等多方面共創新價值。 在這本書的帶領下，我們可以從創生提案計劃書中的 WHY, WHAT, HOW 三個層面，更深入地了解每個地方活動背後的意圖與理念： WHY—起心動念 ．受什麼現象感召? ．看見自己什麼責任? ．夢想為何?追求何等價值? ．迎向抽象的未來的目的? WHAT—願景課題 ．期待創造什麼影響力? ．梳理出的課題與尋求解方? ．採行什麼方向性策略? 而當 WHY 和 WHAT 具體化後，HOW 就變成了我們所參與的這些生動引發共鳴的在地活動，讓大家能夠親身體驗到創生的核心。 讀完這本書，我才發現，原來以前只停留在活動的表面，以為它們是種微型創業，心裡也疑惑這樣的活動能賺錢養活商家嗎？ 事實是，它們的核心不在於自身的營利，而是如何回饋、活化地方。 而這一份奉獻精神和創意設計，讓每一個參與者都能在這些活動中感受到地方的溫度與魅力。 地方創生，不是一個領域，而是一個面對未來的方向!!!

 今天收到一則有趣的資訊分享： 『真的不要太早給小孩接觸社群媒體~ 我們家長能愈晚給手機愈好~ 絕不能一時心軟給手機呀 小孩有了手機，親子衝突會更大！』 而上面的標題來自於看了下面這些影片後，另外以自己的觀點詮釋。 「手機+社群媒體的殺手組合系列」值得花時間看呀！ 1.社群媒體對孩子大腦幹的事 2.臉書、IG不告訴你的事 3.如何不教出巨嬰 4.[完結篇］社群媒體傷害與解法 https://www.youtube.com/watch?v=fXYaRNEDlhM 影片內容是中性的觀點，但關於資訊的簡略標題我則不怎麼認同，接下來我以批判性思維來論述反思出以下觀點： 首先， 這些影片大多強調的是「後果」，一位沒有經過任何教育或訓練的人，在接觸到手機+社群後產生的後果。這個不用太多科學或數據佐證，從新聞事件或周遭聽聞到的經驗，甚至光用經驗想像，就可以被警示和震撼。就像炸藥，可以拿來戰爭，也可以拿來上太空，任何再先進的科技工具，沒有被教育正確運用，都會是災難。 其次， 手機和社群都只是工具，不是原罪。重要的是，家長在讓小孩透過這些工具接觸到這些背後資訊時，正確的使用工具和正確的價值觀是不是已經被教育或訓練完成，足以接觸到這些科技讓它來幫助自己而不是害自己。可惜的是，工具的自律使用以及價值觀的正確建立，往往會需要更多的親子耐心互動上的碰撞磨合甚至是衝突，才會擁有。 但父母在一整天工作後，總是疲勞無法陪伴親子教育，因此往往用禁止的方式換得片刻的安寧，這只是把建設性衝突延後而已。因為往往等到孩子長更大後，在學校跟朋友間慢慢成形的價值觀已經很難被調整，而這換來的是用更大的衝突或戰爭來校正，這就是生活社會上常常上演的叛逆期事件。 與其盲目延後控制，不如正確教導使用。 最後， 重點不是太早給或越晚給手機越好，而是在給之前，父母已經做了哪些努力和付出，讓孩子已經能夠正確使用工具和正確看到社群背後的價值觀。畢竟未來是AI多螢的世代，資訊和社群只會更進化不會退化。如果只是為了延後而延後，或者期待延後孩子成熟才給，這都是一廂情願的自我安慰，孩子絕對不會什麼都沒有被教育或訓練的情況下就突然成熟懂事，學校或同學朋友也很難有機會提供更多資源教導，一切還是要回歸到父母。 還沒準備好的，往往不是孩子，而是大人。 總結， 先定義「太早或越晚」何時進行教育、重新理解與接納「建設性的親子衝突」以及「如何...

再三年，迎來的就是家庭的大衝擊~👻 父母的第二青春期 + 小孩的青春期 = 驚滔駭浪期 既然已經知道這階段逃不了，那就想辦法在還可控的情境下適度衝撞，降低未來的傷害囉!!!尤其是現在可以隱約感受到"叛逆"的氣息了~ 那到底是要父母跟孩子衝撞什麼呢?以及拿什麼來衝撞呢? 我的衝撞方法是用「情境辯論」來預先磨合雙方彼此的「價值觀」。 最近有個值得小小嘗試辯論的社會議題，原本沒有抱任何期待他們會說出自己的想法，通常以"不知道、沒想法"來回應，這次出乎意料地有了自己的想法。也許是青春期的前前兆，開始有點自我意識。於是心血來潮在車上開啟了對話： 父：你們知道幾天前有則新聞是，15歲的小孩算起來是國中生，偷開家裡的車撞死了三個人嗎? 孩：知道。媽媽有給我們看。 父：那你們覺得誰的責任會比較大?父母?小孩?還是都有?或是其他? 大：嗯，我覺得父母和小孩的責任一樣大。 小：小孩的責任比較大一些。 父：為什麼? 子：因為沒有把鑰匙藏好。 父：那你們知道，越禁止你們，你們就會越想去做，就想之前你們....，對吧!!!所以，不管我們藏得再好，你們想要的話，一定都能找出來。 子：(沉默了五秒...) 父：先說好，你們看，在電視前出面道歉的都是父母，但我們會不一樣，我一定會把犯錯的你們也抓出來一起面對。(因為你們剛剛有說都有責任) 初體驗這樣小小討論就好，訂好衝突情境的界限也很重要。 可能是職業病，我還蠻喜歡應對衝突的😁 昨天也有個小小的衝突機會教育，有時還真佩服自己突然的神來一筆互動。當然，都有會先告誡自己要把持住大原則「情緒要穩定」才能親子互動。 大兒子對於媽媽的作業指導顯得不耐煩暴躁，開始管不住自己的嘴! 父：(脫離戰場將大兒子從客廳拉到房間書桌，心平氣和)來，過來這邊算術數學。剛剛媽媽是說哪一題，筆和空白的紙拿來，我寫給你看...。 一陣功課問題教育後，拉回來態度問題教育。 父：媽媽剛剛好聲好氣跟你說你的問題點，請注意你的態度。你想知道這如果是出社會後在職場上，剛好你面對的是特別的主管，他的反應會是什麼嗎?你想知道嗎?要不要我演給你看? 子：嗯...好! 父：(無憂無慮又開心地進入主管角色暴怒的情境😆，眼神近距離平視對峙，然後..)#$&$*&$Xx#.... 子：(眼神似乎有點驚嚇...五秒)你怎麼知道他麼會這樣? 父：...

自從升小學三年級換班後，小子時不時忘記將聯絡簿和作業帶回家，前幾天已經誇張到連續三天沒帶到。由於事前已經再三提醒警告，第三天就要自己承擔懲罰的後果，但還是給忘了。 當然，該生的氣一樣不能少，畢竟這不滿的情緒，某個程度也代表著對小子的期待和關愛。換句話說，當對一個人不再有任何情緒甚至無感時，那才真是可怕的親子關係。 當下突然想到《媽媽的說話練習》這本書的觀點，幫助自己緩和了些情緒： ⭐️孩子通常不會馬上就承認自己的錯誤，而是辯解，因為不想被罵，罵所以會找藉口。辯解或找藉口，這可能是從大人的角度出發的草率判斷，孩子其實只是比較積極的想解釋自己的委屈罷了。 ⭐️嘮叨和追究、指責，雖然可以告訴孩子做錯了什麼，但不能告訴孩子如何解決。 沒錯，小子現在需要的是有人告訴他方法怎麼做，而不是讓他感覺到痛。這樣在心中自我提醒後，開始穩住了自己的情緒，有了以下的引導對話： 我：昨天有說過，連續三天沒帶，你會有很嚴重的後果要承擔，你說，你要什麼懲罰?你不決定就是我決定 來回幾次處罰討論，主要是想透過定義處罰的程度，讓小子意識到這件事的嚴重程度，這也算是間接把氣宣洩在小子會承擔"後果"上，能比較不那麼氣，然後開始更重要的：協助小子引導思考該怎麼做才能把事情改善。 我：為什麼都沒辦法把聯絡簿和作業放到書包? 小子：因為有時候下課就會寫作業，寫完就會放在抽屜，然後就忘了放進書包。 我：那你在最後一節下課鐘聲響後，都在做些什麼事? 小子：聽到鐘聲後就馬上拿起書包，到外面排隊。 我：(內心OS....是有多想馬上回家啊...)班上其他沒忘記帶的同學，他們都做些什麼事? 小子：有些人會收書包，有些人也是就直接拿起書包往外排隊。 我：那你隔壁的同學都怎麼做? 小子：她也是一樣，有時也是這樣做，有時也會忘記 我：你真的最後一節鐘聲響後，就直接拿起書包?沒有做其他的事了? 小子：(想了一下...)有，拿起鉛筆盒，放進書包，然後走去排隊 我：有沒有什麼地方可以做提示，提醒你自己要記得放聯絡簿和作業? 小子：(想了一下...)寫張便利貼貼在鉛筆盒上面...但會掉.....把它放進鉛筆盒裡面好了 我：好，你說你會記得，那就先這樣，去做!(方法雖然不一定百分百有用，只要還容許試錯，就讓他放手去做!) 小子：(拿張便利貼，畫了個書包圖片，放進鉛筆盒) 我：很好，比起以前，這次至少你會開始想辦法了...

  這本書怎會只有媽媽需要呢?讀完後真心覺得不只有媽媽需要這種練習，爸爸也非常需要這樣的技巧，甚至是主管或者身為長輩的角色都很受用。 本書每個說話範例讀起來很生活化，而且既視感超強，也替你把每段不經意的話，點出隱藏的微小負面情意。看到解析後有種驚訝的感覺，原來聽到的人可能會這樣解讀，完全沒有意識到自己脫口而出無心的習慣用語，其實已經造成對方點點滴滴的傷害。 例如， ◆ 哪裡會燙?這一點都不燙啊。(否認感受) ◆ 吃飽了就走，不會幫忙收拾嗎?(諷刺) ◆ 沒看到其他人在等嗎?這樣會給別人造成困擾。(誘發罪惡感) ◆ 你為什麼這麼自私?(謾罵) ◆ 你自己說，這到底是第幾次了?(指責) ◆ 你都幾年級了，怎麼還會連整個鉛筆盒都弄丟?(誘發羞愧) ◆ 不要在學校惹麻煩!(模糊指責) ◆ 一天只要寫一張就好，哪會多?(負面評判) ◆ 我看你是不會寫才耍賴說很難。(扭曲) ◆ 有多少小孩比你更辛苦，你不要不知足。(向下比較) ◆ 整天玩都會累，一念書就累!(挖苦) ◆ 你到底是怎麼了?我完全無法理解。(無視) 我想，絕大多數的父母不會去刻意貶低自己的孩子而來凸顯自己的好，更多時候是想要孩子跟大人腦中的模範想像一樣好，而不知不覺把這模範當成了孩子做人處事的標準，"評判評價"的利害關係理所當然取代了原本應有親子關係。 如果想要翻轉或找回該有的親子關係，該做的不是試圖去改變對方，而是先改變自己，意識到自己經常說了哪些無心的話，並試著去練習調整說話的習慣和方式。 例如， ◆ 很燙是嗎?吹涼一點或等它一下。(認同感受) ◆ 吃完的碗盤幫我拿到水槽。(請託) ◆ 我們在五分鐘內結束吧!剩下最後三分鐘。(設定界限、告知界限) ◆ 讓步是幫助和照顧他人，你只要讓一下，就可以讓別人更方便。(說明) ◆ 如果每次都放在固定的位置，就不會弄丟了，請記得要物歸原位。(教導) ◆ 只要五分鐘就可以寫完了，試一下吧。我相信你可做到!(安慰、鼓勵) ◆ 你覺得哪個部分最累?是份量太多?還是太難?(分辨) ◆ 很累吧?只剩最後一張了，要有始有終好好做到最後。累的話要不要先休息一下再做?(聽取意見) ◆ 我很好奇你是怎麼想的?可以跟我說說嗎?....如果換個角度想又會是如何呢?(尊重、釐清) 但真要做到如上這樣的表達，還真不是件容易的事。 1️⃣ 首先，你得意識到自己哪些用詞需要調整，而負...

 「設計·思考你的行為經濟」工作坊 準備兩個月終於露面了😁 結合了《設計思考》、《服務設計》、《行為經濟學》、桌遊其中的關鍵元素，幸運地搭配夥伴最近真實開店狀況當作這次討論的主題。 當事人在其中，其他夥伴似乎都化身成當事人的合夥人卯起來討論，身為引導者的我在一旁，都快忍不住被這熱鬧又熱情的氣氛感染加入討論😆 滿桌的教材運用、滿場的熱絡討論，就是對流程設計者的最好回饋，辛苦值得了🤗

  教練：以各種引導技巧，激發對方的潛力，使對方能到達自己想要的下一個目標。 敏捷教練則是運用敏捷結構和精神，引領團隊獲得出色的表現與成果。 ⭐️ 如果你正在敏捷教練的角色上，不妨先看看這些可能導致你失敗的模式： ❎ 間諜 — 只花剛剛好足夠的時間觀察團隊，快速挑選下次會議的議題後，馬上又消失在黑暗中 [上次我才待一下就看到...，誰要來負責] ❎ 海鷗 — 冷不防出現在會議中，隨口說出立意良善的觀察或建議，然後就飛速離開 [上次我看到...你們要記得處理一下] ❎ 武斷者 — 經常發表各種意見且固執己見，最後團隊經常附議你的決議 [我覺得...] ❎ 行政人員 — 充當可有可無的會議後勤或事務的中間人 [嗯嗯嗯....] ❎ 輪軸 — 扮演團隊成員間溝通與任務層級協調的宇宙中心 [那個誰說，不是這樣，要我來轉告你...] ❎ 蝴蝶 — 周旋於各個團隊之間，停留的時間只夠傳授簡短的至理名言或哲學問題 [可不要忘記敏捷宣言和十二項原則] ❎ 專家 — 深陷於團隊工作的細節之中，沒有時間掌握大局情況 [我正在趕產品上線，沒空處理團隊的事...] ❎ 嘮叨者 — 提醒，成了你的主要工作 [各位，快來開會~] ⭐️ 如果你覺得教練團隊得心應手，卻不太曉得做對了哪些，或許這些成功模式你曾扮演過： ✅ 魔術師 — 經常點出那些存在但沒有被看見的情況 [我們如果用另一種角度看待呢?這裡的機會是什麼?] ✅ 孩童 — 對於所有事物有著無盡好奇，真誠地想要探究其原因 [很好奇...；我們如果還有一種可能的選擇，那會是什麼?] ✅ 耳朵 — 願意傾聽四面八方而來的事物，但保留回應，以留給團隊成長空間 [原來是這樣啊；謝謝你願意告訴我這件事，我們一起思考可以怎麼做] ✅ 起鬨者 — 以輕鬆有趣、稍微打破平衡的方式，讓團隊不至於自滿 [嘿!快告訴他們你真正的想法；我們現在是要坐在這裡?還是能做些什麼呢?] ✅ 大智若愚者 — 提出具啟發性的簡單問題 [實際情況是怎麼回事?這是真的嗎?如果我們從另一角度看會有什麼不一樣?] ✅ 爬藤植物 — 以團隊難以察覺的速度慢慢移動，不屈不撓地將團隊一點一滴拉回敏捷核心 [我們又前進了一小步] ✅ 夢想家 — 勇於表達為未來的期許 [若是完全如我們想像的樣子，那會是怎麼樣?是不是有什麼東西正在浮現呢?] ✅ 大聲公 — 確保所有的聲音都被聽見，特...

 「創生(Renaissance)」有「重生復興」的意思，不僅僅是翻轉困境，更是重新思考、定位並創造新的機會。 這本書透過20家台灣企業的轉型歷程，描繪了如何在變動市場中「再創生機」。 雖然每家企業面臨的困境大不相同，但背後的「創生」思維卻有著相似的脈絡。 以下為大家梳理其中的關鍵脈絡： 1. 推動變革與重新定位 - 在好日子推動變革 - 認清產業發展侷限，盤點技術、資金、管理 - "減法"經營驅動成長， 不再發展缺乏長期優勢的項目，試著重新聚焦，強化與同業不同的能力，讓資源集中在核心項目上 - 從核心競爭力出發，重新想像企業定位，布局跨域新事業 - 前瞻未來10年，以營運目標作為經營發展的指導原則，從目標回溯設定策略和每年任務 - 領先半步就好。領先太多，消費者學習成本太高 - 選擇"人少的路"提高競爭門檻 2. 流程與系統優化 - 從"組織"開始改變，接著調整"流程"、最後才是導入"系統" - 先標準化再優化 - 數位轉型 - 在地化 - 數據中心 - 設立物流中心 - 分析消費者的軌跡 - 知識系統 - 售後服務管理系統 - B2B電商平台 - 直營、加盟 3. 創投與併購策略 - 企業創投CVC - 特助群，不隸屬於特定部門，負責跨部門協調與資源總調度，並參考產品事業群、人資、法務、投資、資訊、稽核和風控等部門的專業意見，決定是否成案 - 併購：JAMAL原則，合資、收購、合併、聯盟、授權 - 策略投資、策略併購、投後管理、綜效評估 - 跨產業聯合艦隊、擴大艦隊的規模與競爭力 - 攜手強者並互補合作、跨界結盟  - 高度授權在地團隊，跨越排外的文化隔閡 - 子集團各自經營前端業務，後端進行整合 4. 供應鏈與生態圈建設 - 建立基層供應鏈 - 垂直整合產業生態鏈 - 打造跨情境服務，水平整合多元價值鏈 - 產業生態圈，將B2B與B2C的商業模式串成一個生態系 - 與新創公司業務合作 - 延伸到居家/社區生活服務 - 產品多樣化 5. 創新與組織管理 - 創新育成基地，給創新團隊做各項概念與產品驗證，再進行投資或併購 - 固定提撥20%利潤作為發展基金 - 建實驗室加速檢測 - 透過外部創新來刺創新轉型 - 重整組織，讓新舊人才合作並進 - 打破各事業部門的資訊...

 ⭐️不要把生活過得習以為常 心理學家實驗， 第一組學生將在30天內搬到很遠的地方，要他們計劃接下來30天要做什麼：這將是他們最後一次機會，跟自己特別喜歡的人、在特別喜歡的地點，快樂地相處在一起。這些學生被敦促要好好享受自己在校園裡的剩餘時光，並且每個星期寫下紀錄他們做了什麼。 而第二組則沒有被告知要做什麼或特別去感受剩下的日子，他們只需要記錄日常生活就好。 你可以想像到， 在30天結束時，第一組比第二組的學生快樂許多。不管他們多做了什麼，或者只是設法從自己日常生活中找出更多樂趣。 刻意覺察自己的時間有限，意識到即將到來的失落，顯然可以激勵充分利用自己所擁有的時間，主動創造出你想獲得的體驗，反而使你比較快樂。 再舉個例子， 當你到一個新的地點旅遊渡假時，都會有類似的感受。身為遊客，很清楚知道自己在當地只有一個星期或更長的有限時間，所以我們會提前計畫，確保能盡量去很多的景點遊覽、參加活動和其他在地獨特體驗。錢，不會是你的主要考量，你更在意的是，有沒有好好用錢得到更好的人生體驗。 反之， 當我們覺得某個東西多到不行、無止無盡時，我們就不會那麼重視。在家裡沒什麼時間急迫性，所以晚上大部分時間都在看電視，或者浪費掉週末；總以為自己未來有的是時間，所以現在就好好存錢，未來再好好享受使用，沒有意識到自己正在無限期延後享受，甚至可能用不到。 ⭐️你的人生就是你體驗的加總 ✅一個人從金錢中獲得樂趣的能力會隨著年紀增長而開始下降。 (在20幾歲獨自去歐洲旅遊，絕對跟40幾歲時的體驗值大不相同) ✅體驗，會隨著時間顯現出其真正價值。 (當年老再也無法做什麼時，快樂都會來自於自己的記憶。) ✅你的目標不是賺到最多的財富，而是獲得最多的人生體驗。 (以死前財產歸零為目標，你會改變自己追求財富的慣性，變成活出你能做到的最棒人生) ✅重新思考關於人生那些很制式、傳統的看法。 (找個好工作，無止境地努力工作，然後在六七十歲退休，在所謂的"黃金時期"度過自己的人生，真的是你要的?) 🕐你最大的恐懼應該是浪費自己的生命和時間，而不是"當我80歲的時候，我還剩多少錢?"。

 所謂的「生活與工作平衡」，在你的認知中是如何呢? 我們可能以為要像上面那樣清楚分界，心理才會平衡快活 但如果能像下面這樣， 有時大有時小的「生活」與「工作」，平均分佈在我們的生涯之中 會更好😉

 今天去聽《親子理財x正向教養，讓孩子好好長大》的講座 內容對現在的我們有點距離也還在努力，目前還沒有機會做好 只好來夜市實踐、複習一下市井小民的理財教養😆 平常來夜市，跟小孩已經養成生活原則，只能玩一次，每次每個人只有50元，超過自己付擔，自主決定要花在哪裡。現在，小孩懂得逛完一圈後再決定要玩哪一項遊戲。這次都挑了套圈圈100元，回去要付我50元。 想當然爾，兩手空空套了個空氣，小孩怎可能甘心甘願回家(我也當過小孩啊)，走回家路上，抱著羨慕渴望的眼神，看著彈珠台偷偷牽起我的手... 反正在等媽媽買東西還有時間，那就來衝撞一下親子理財教養~ 我：你們想玩對不對，但你們剛剛已經玩過了。我們的原則就是不行對吧，要玩可以，但我只接受一個條件，就是 -只能用你們自己的錢，合起來玩一局50元(80粒彈珠) -這樣只能選一個玩具 -誰要玩具、誰要出多少錢、彈珠怎麼分，你們協調好告訴我 -或者，就不要玩 為何說是衝撞的理財教養呢? 書本或專家的理財情境都會以相對單純的狀況說明，這樣比較好理解和教育，可是現實生活中有關理財的情境，總是有著每個人的價值觀互相複雜角力影響著，需要更多的碰撞磨合，才能對僅有的一份財，有共識的去"理"。 再來是金錢觀、價值觀養成過程的衝撞，需要爸媽更多的耐心和教導，還有心理預期十幾二十次以上失敗容忍度。以前等到的都是，哥哥哭弟弟就是要照自己意思，結果兩個吵來吵去互不相讓的兩敗俱傷，都沒得玩回家。 還好，升上中年級後有比較能溝通了!😁 五分鐘溫和互相討論、討價還價、妥協後，最後兄弟倆回答我的決定是： -決定要玩 -哥哥出30元，弟弟出20元 -哥哥要玩具，弟弟讓出玩具 -哥哥不要任何彈珠，弟弟80粒彈珠全拿 哇!!!聽到這答案真是又驚又喜，買了一堆書終於有回本的感覺了~ 小朋友的談判其實很有效，簡單又有力，就是，一開始就先說出了自己最想要的東西(需求)，然後互相推、退自己的底線，能接受的條件。🤝 我開心地接受了他們的決定並提個小建議，10粒彈珠給哥哥小玩一下如何。多加了一些大人生活經驗的金錢價值觀，也算是一種間接的教育! 先知道怎用錢，自然會思考怎存錢。 這50元成了我們三人的投資，是吧~😉

最近讀完《行為經濟學》的經驗發酵與心得分享 假設如書本所說，問卷大多是人在系統二狀態下回饋，不可完全盡信。那麼讓我延伸聯想到，在做團體創意發想時，大家卻都是以第三者身份，且七成以上用超理性的系統二來思考產品創意。 在設計發想過程中，除了民族誌觀察、易用性測試(可能因單純存在效應有誤差)和最後用原型測試驗證之外，是不是在過程中還可以加入什麼元素?能讓設計更可靠更貼合人性行為?甚至放個"癮勾" 😁 當然，也有可能是我疏忽或誤解了什麼，總之就是好奇地去實驗玩玩吧!正在嘗試設計成工作坊流程來玩玩，到時有更具體心得再來分享囉! 概念草圖&企劃發想中...😵‍💫  

雖然說，新的變革導入會引起塔克曼團隊展階段的風暴期，但這風暴是什麼呢? 以每天的站立會議來說，通常會有三個風暴： 1.抗拒、排斥把自己的資訊透明 如果前面的Kickoff沒有做好建立起團隊心理安全感，也不知道這樣做的理由的話，通常會有一種不被信任的感覺，可想而知效果會非常糟。 2.沒做還沒事，做了怎麼感覺越來越糟 昨天我拿出了多多綠茶來隱喻，養樂多通常會沉澱在綠茶的下面，上面是清澈的綠茶。站立會議像是在攪拌，把大家原本不願面對或者視而不見的問題，攪拌浮現。 3.越來越像報告流水帳，沒有什麼效果 工具、技巧是中性的，沒有好壞之分，通常使用的是人和方式讓它沒效果。很多時候事情是事後才爆發出來，這時候就要去反思，為何當天的站立會議沒有被事前預防?要怎麼樣做才能讓問題事先提醒? 還有一點比較特別，當運作個半年一年後，事情都被理順了，自己的工作習慣也調整好了，團隊工作默契超級好，每天的站立會議可能會顯得"生活化"，像是工作前的開工儀式感，這不見得是壞事。這就像喜歡運動的你，已經養成在某個特定的時間點運動的"好習慣"。 如果你有疑慮，你可以反過來思考，假如你拿掉每天站立會議的習慣，團隊會不會又造成過去資訊不透明的混亂? 

 《行為經濟學是最強商業武器》 你是不是經常回過神後，才懊惱地發現自己怎麼會敗了這種東西? 這可能不是你的意志力薄弱，而是對方的行為經濟設計得太好了，才會讓你在不知不覺中，做出了不理性的決策：當下開心愉快地付錢，事後卻莫名其妙地碎念。 ⭐️單純存在效應：有人在我們身旁，即使不認識也會影響我們的決策。 當賣電池的地方， 沒有其他消費者在場時， 只有33%的人會買最貴的電池； 有另外一名消費者在場的情況下，有42%可能會買最貴的電池； 有另外三名消費者在場的情況下，有63%的人會買最貴的電池。 即使身旁的人只是素昧平生的消費者，而且那些人也沒有盯著自己或是攀談，那些人就只是像背景一樣待在現場。 ⭐️促發效應：人會因為外在刺激而大幅改變行為，像是顏色、音樂、位置、氣味等刺激，都會在無意識中影響我們的決策。 在店內播放法國音樂，高達八成的消費者會去買紅酒；在店內播放古典音樂，消費者會傾向購買高價的紅酒。消費者都以為選哪一款紅酒是出自己的意思，實驗結果證明，我們的決策會受到狀況影響。 ⭐️助推理論：歸納整理出簡單易懂的資訊提供給對方容易選擇。 例如，主動推薦客人"本日推薦XXX"、"人氣XX"等標語，或者鼓勵客人依照心情做決定，好比用"喝了會心情爽快的啤酒"。 用推薦標語輕輕推客人一把，客人就不必再煩惱要選哪一種啤酒，可以直接選擇預設選項(你推薦的啤酒)。 還有許多常見的行為經濟方式，但如果你想對抗，最好的方式不是去認識會持續推陳出新的行為經濟手法，而是先好好認識自己，理解自己都怎麼思考和面對事情，才能在讓你從系統一直覺反應跳到系統二理性思考，釐清是需要還是想要，做出理性的決策。 ⭐️你是「促進焦點」 還是「預防焦點」? 主管把新的專案交給你負責，你會... A：要努力獲得成功。 B：身為專案負責人，要努力避免失敗。 選擇A的人是「促進焦點型」，從夢想和願景獲得動機，多半是積極正面勇於達成目標。這種人的決策較為樂觀，也不怕承擔風險，充滿創造力。他們關注的是機會和可能性，會努力將利益最大化。 選擇B的人是「預防焦點型」，動機來自責任和義務，不希望情況變糟。最大的特徵是追求安心、穩定。 在決策過程中力求謹慎，有迴避風險的傾向，更關注潛在的威脅和危險，試圖將損失降到最低。 ⭐️你是「最大化」還是「滿足化」? 你要安排下次的...

什麼是「行為經濟學」的本質? 簡單說就是，分析人類『不理性決策機制』的學問。 人類是一種「專門做不理性行為」的動物... 從理性思考，如果不想變胖，就應該吃健康、清淡的食物，偏偏大家都會選擇重口味的食物，就算明知會胖也照吃不誤。我們都知道為了將來著想，應該多存一點錢，卻總是在購物的時候，忍不住添購一些不必要的東西。 傳統的經濟學只計算過去的數據，沒有考慮到人類做出不理性行為的「心理因素」.... 讀到這，忍不住將自己較熟悉的敏捷運作，假設成一種行為經濟活動， 看來也可以是「行為經濟學團隊」~😁 晚些再來將《行為經濟學是最強商業武器》心得摘要補上

所謂的「專業」就是，用對方聽得懂的話，去告訴他不懂的事情。 上星期將敏捷導入了NPO社福機構，完成了一次衝刺流程的教練陪伴。有別以往在資訊公司引導的過程，這次的挑戰和收獲在於領域術語轉換表達和最小且合適的專案管理元素。 當然，跟以往相同的是，我又把對方辦公室的玻璃和牆壁貼得到到處都是了。這也是比較意外的點，NPO工作內容遠比想像的複雜豐富，"助人"真不是件簡單的事啊! 團隊階段變革導入任務結束，只剩熟悉和時間發酵，要來覓尋下一個囉! 有誰要讓我來把牆填滿的嘛😁 

 什麼?犯錯就犯錯，竟然還區分正確不正確?是在找藉口是嗎? 先來看看書中三個故事。 📰1968年，席佛試圖開發一種強度足以用於飛機製造的黏著劑。有一天，席佛在實驗中使用了超量的化學反應劑，結果驚訝創造出一種薄薄、鬆散的物質，可以輕鬆黏附和移除到物體表面。但這種奇怪的物質強度不足以把破損的玩具黏合起來，更不用說承受飛機飛行中的極端條件，他顯然沒有完成被指派的研究任務。這實驗室的「失敗」後來成為價值數十億美元的商業成功故事開端，也就是便利貼的故事。 📰1888年，李錦裳是中國廣東一家供應熟牡蠣的小餐館的廚師，無意中改變了烹調的準備過程。他誤將一鍋牡蠣煮得太久，結果變成了黏稠的棕色蠔汁。品嚐過後，他發現味道很美味！沒過多久，他就決定特意製作「蠔油」，並以李錦記品牌罐裝出售。最終，這個「聰明的錯誤」將使他的後代家族身價超過170億美元。巧的是，許多當今最受歡迎的食物，包括洋芋片和巧克力餅乾，都是偶然發現。 📰愛迪生在開發新型蓄電池的過程中，經歷了似乎無休無止的失敗，一位前實驗室助理因此表示同情和沮喪。在某個版本的故事中，愛迪生面帶笑容，轉向他的前助手解釋說，不，事實上他有數千個「結果」，每一個結果都是對行不通的方法的寶貴發現。 以上故事有個共通點，犯錯的當下，如果就此停住沒有繼續，它就真的是個不折不扣的失敗，一個壞的失敗結果。反之，如果將錯誤經驗延伸加以應用，遲早變成好的失敗成果。 但不管是失敗還是錯誤，都會帶來人類本能的抗拒或恐懼，結果就是停止。想要克服，你得先讓你自己感受到"心理安全感"。 這本書從書名《正確犯錯》就開始給予了我們心理安全感，因為一旦你認定它就是個錯，大多數的人都會本能反應戰(抗拒、反駁)或逃(恐懼)，小則失去學習成長機會，大則可能將原本基本型的小失敗累加演進成複雜型的大災難。 除了心理安全感之外，"正確"兩個字還暗中引導著我們，把注意力拉回到如何變成"正"，而不是被認知負面偏誤鎖定在"負"，因為錯誤已造成，再怎麼挫折怨念也無法改變錯誤的事實。 📰你的想法影響你的感受決定你的失敗 六十多年前，年輕保險業務員威爾遜感到非常痛苦。每當他被潛在客戶拒絕時，他都會覺得自己是一個糟糕的失敗者，也是一個不願再打下一通電話的焦慮輸家。你可以說他有固定的心態：如果他只會再次失敗，又何...

 你想像過一位台下經常破百人的人氣講師，近距離坐在你身邊面對面地說書給你聽，是什麼感覺嗎?又或者，每位來自不同專業領域的書友形成的場域，是怎樣的畫面呢? 這一次，我親身體驗到也看到了!!! 在這場不一樣的讀書會中，有別以往台上引導、單向講授的模式，這場更是熱情自在彷彿與好朋友盡情分享，讓你感受到興奮和愉快。 ⭐️關於場域和分享模式：像咖啡時間一樣自在 這場讀書會似乎刻意營造輕鬆自的氣氛，像是在家裡和朋友閒話家常，這讓我想起了開放空間會議技術（Open Space Technology, 簡稱OST）。 1983年，Harrison Owen籌辦了一場人數多達500人的會議，但是他對會議的結果卻非常失望，他發現人們最有活力、最有生產力的時候是在「休息時間」。他決定要創造出一種可以保有「咖啡休息時間」那種能量的有效的開會型式，於是就有了「開放空間的會議技巧術」的誕生。 在職場中，我們也常常會體驗到。例如你休息時間不經意地在休息茶水間遇到同事，輕輕地閒聊卻最有著最深厚的關係建立，有時更是帶來意外的靈感，不小心就解決了困擾已久的問題。 ⭐️關於分享者Leo：流暢從容而獨特 這種場域和分享模式，並不是每位分享者想刻意營造就會有的。首先，分享者需要對主題書內容非常熟悉，並且有熟練的生活化應用經驗，同時還需擁有豐富的演說經驗和從容感，才能帶出令人舒服的導讀節奏。 整場讀書會也都能感受到處處用心、細心和持續不斷的好奇心。Leo 不僅分享了本次的主題書，還特別搭配了另一本圖解書，怎樣的內容會讓人引出好奇和興趣，怎樣設計前後脈絡容易理解吸收，哪時候該停頓下來做經驗上的連結回想，有了怎樣的討論輸出後再巧妙地補上書中精華觀點，所有的細節設計讓讀書會充滿了"啊哈Aha"~ ⭐️關於書友：豐富的視角與思維的碰撞 怎樣的討論才能盡興? 除了能自在充分表達之外，我想，更重要的是有沒有更多不一樣的觀點刺激。"原來還可以這麼想!"這種驚喜，就像發現了一個驚奇有趣的旅遊景點，一個沒人告訴你，你這輩子可能永遠不會想到去探索的地方。 每一位書友的背景和生活經驗，都不是自己過往熟悉和習慣的範圍。每一次與書友的交流，都是一場全新的旅行體驗。 ⭐️心得結論：讀的不是書，是人生 景點很無聊，通常是因為沒有跟對人；書本很難讀，大多是因為自己一個人看。 書，不難讀，難的是有沒有對...

 羨慕、嫉妒、恨，這三種既熟悉又陌生? 如果是的話，或許可以這樣理解， 羨慕、嫉妒的共同：你擁有我想擁有的東西。 兩者的差異在， 羨慕 — 對自己能力的不足而無法擁有感到 自卑+無奈+嘆息； 嫉妒 — 自認為自己和對方對等平等，但為何我沒有而感到 否定+憤怒+敵意。 恨，有兩種， 我恨你 — 對方背叛了你所期待的關係、信任，和自以為約定好的共同價值觀，感到 訝異+不滿+失望+厭惡； 我恨自己 — 腦中理想形象的自己對於過去當時沒做出應該有的行為，感到 遺憾+沮喪+疏離。 當我們從情緒中抽離出觀點後，就比較能進一步從薩提爾的冰山中，深掘出我們內在的渴望，進而做出滿足需要和渴望的行動。😉

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 Agile敏捷，大多聽到用於IT資訊產業， 變動的市場、模糊的需求、複雜的系統、結果的不確定， 因此將原本長週期的生產過程，改成小且短的衝刺流程。 "小"在以創造出能得到利害關係人回饋的階段產品， "短"在以聚焦於能使開發團隊專注任務的衝刺節奏。 這次將敏捷應用於NPO組織，有了不一樣的發現和想法。 人數少、業務雜、意外多，每個人都得身兼數職，導致的現象是： -資訊凌亂混亂且容易忘記將自己身上的資訊同步 -專注力不斷地被中斷，任務時間一不小心就被拖延拉長 -忙茫盲，容易忘記協會的初衷使命 -混亂到即使發生問題也不容易找到根本原因 -工作業務的重疊和分配不明確，誤以為有人會負責做而疏漏 以上種種的發生，團隊最後呈現的現象往往是積極度看起來不太好，因為我們把努力錯放在不對的地方。 有趣的是，這種現象某個程度跟IT資訊產業簡直就是一樣。 挑戰的是，導入的過程需要更多業務的理解和梳理，以減法思維去取捨適合團隊的資訊和方式。 陪伴教練團隊一週後的心得是， 如果團隊呈現的現象是積極度不符合預期，未必是他們不努力， 更多的是努力的姿勢和方式錯了。 很高興看到用心的負責人， 開始為團隊寄予更大的期望和新樣貌，團隊也喚醒協會的初衷使命。😄 最令人開心莫過於，聽到團隊夥伴希望我能再陪伴教練久一點😆 雖然我也想，但小孩總是要長大獨立的。從中培育一位並把所有經驗教出去後，就是團隊展翅高飛而我該離開的時候!剩一週，想想也是挺感傷的 😅