黑先生

  今天心血來潮來挑戰小一、小四、小五的兩小時AI工作坊 第一節 -AI是什麼與不是什麼 -桌遊練習想像力與表達力 -延伸到與AI有效溝通的表達結構：角色、任務、目的 -接入未來職業探索的操作詢問練習 第二節 -手寫生活雜記 -語音輸入操作 -與AI作文指導老師的互動學習 真是太有趣了 小孩子的注意力與不受控的挑戰比設計課程還難 但也許就是這樣才有趣吧 😆

看完這部電影後，眼淚也是貢獻了不少， 要說莫名奇妙的哭，又好像不能這樣說， 總覺得有個什麼東西觸動了內心的什麼東西，然後眼淚就像水龍頭般打開。 電影的每個哭點，淚腺的開關， 似乎都代表著自己內心的某個「相信」和某個「價值」， 在與電影情節不斷碰撞、牴觸，或者說正在「合唱」。 為了弄懂內心的觸動是什麼，於是看了幾篇心得並與AI聊天後， 終於是比較明白內心悸動的原因。 ☀️ 「陽光」其實並不溫柔 片名「陽光」不見得是溫暖療癒的象徵，也有可能是刺眼的存在； 照到你不願面對的地方，照到你內心最硬的傷口結痂。 很多人面對的方式是把時間當成萬靈丹， 卻忽略了，沒有被理解的傷，只會變成沉默的裂縫， 就這樣硬生生的曝光攤開在陽光底下。 有些傷口不會因為時間久了淡了變好， 而是需要被看見、被聽見、被重新理解，傷口才會真的復原。 或許這就是合唱團出現的意義， 允許與接納彼此不完美的存在，讓每個人重新被聽見。 ☀️ 我們未必在監獄裡，卻可能活在自責裡 監獄限制的是行動，標籤限制的是靈魂。 犯錯之後，我們很容易對自己貼上標籤下判決：我不夠好、我不值得被原諒、我沒有資格再談愛； 也因此在心裡不知不覺建造了一間自己的監獄，裝著過去的錯、後悔、羞愧與不被原諒。 當一個人長期活在羞愧、後悔與自責裡，自己會開始相信自己不配被原諒、不值得被理解。 真正困住人的，是自我定罪，失去了對自己的信任，也失去了自由。 ☀️ 自由不是門開了，而是願不願意把自己活回來 當一個人不再相信自己可以重新開始，那才是最深的牢籠。 真正的囚禁不在監獄，而在心裡， 是羞愧，是自責，是不斷重播永遠活在過去。 把自己活回來意味著， 我們願意承擔、承認錯誤，同時不讓錯誤定義全部的自己， 願意傾聽、願意再次去愛，自由的那道門，才會真正打開。 這需要勇氣，也需要對自己溫柔。 ☀️ 惡與善不能互相抵銷，但可以終止 善不能完全抵消惡，也不代表必然被原諒。 劇情沒有用廉價的溫情掩蓋現實，反而清楚說出一個現實： 「你犯了錯，就算在彌補，但彌補不代表一定要被原諒。」 「傷害造成的裂痕不會自動消失、有些人永遠無法原諒你。」 「 人終究要為自己的選擇付出代價。 」 人之所以行惡，往往是因為曾遇見惡所以惡， 但惡的循環不會自動終止，必須有人選擇停下來。 那個「停下來」改變的人，也許就是自己。 不是為了換取原諒，而是為了讓自己不再逃避，不再讓傷害延續。...

  前幾天，有一位能力很強的社會新鮮人，跟我說到一個很真實、也很殘酷的情境，相信這幾乎是每一個剛出社會的人，都曾在心裡反覆問過自己的問題。 對方說： 「我已經做三個月了，都沒調薪，我自己去提會不好嗎？」 「同事其實都蠻肯定我的能力，主管也有幫我跟老闆提過，但一直都沒有下文，只說『視狀況』。」 「比我晚來的，聽說都直接去找執行長談了。 」 「而且我接的第一個案子，是全公司目前最大的案子。」 「我也知道自己可能沒那麼厲害，但承辦跟主管都肯定我，我一進來還幫忙其他同事做案子……」 「只是，我做了這麼多，薪水卻是最低的...」 以上話語中的不甘與無奈是否曾經有過呢？ ★提加薪這件事，真正刺痛的其實不是錢 老實說，提不提加薪，背後真正影響我們的，通常不是那幾千塊。 而是兩件事： 1.老闆有沒有看見我？ 2.比你晚來且能力不比你好的都有調，可能還比我高？ 第二點，往往比第一點更致命。 它會快速摧毀一個人對工作的熱情、信任感與投入感。 於是，我們開始焦慮、心急，急著想要一個答案，想確認「公司到底怎麼看我？」卻很可能，在這個過程中，錯失了原本可以好好放大自己價值的機會。 ★ 關於「公司與你」 在我的認知裡，剛進公司，從來都不是只有公司在觀察你。 你也正在觀察這間公司， 是不是一個值得你託付時間、投入心力、長期努力的地方。 如果你的主管與合作對象都肯定你的能力，主管也曾經替你提出調薪，但最後卻還是要你「自己再去提一次」 那這時候，你其實該認真思考的，不只是「我該不該再提一次」， 而是——這是不是一個值得你繼續跟隨的老闆與公司。 ★ 關於「制度與時機」 每一間公司，幾乎都有自己的調薪節奏與時間點。 而且，公司規模越大，制度通常越明確，也越不容易為單一個案破例。 多數中大型公司，調薪時間落在 過年前後、4 月或 9 月 小公司相對彈性，但也更吃「公司當下的營運狀況」 很現實的一句話是： 能不能加薪，往往取決於公司有沒有賺錢，而不是你有多辛苦。 如果在錯誤的時間，抱著錯誤的期待去提， 最後留下的，常常只剩失落與委屈。 ★ 關於「加薪幅度」 大多數的加薪，其實早就有「看不見的天花板」 ．績效或升等型加薪，常見落在 5%～10% ． 因應物價或全面調薪，多半是 2%～4% ． 真正有感的加薪，多半來自跳槽 所以，如果你心裡預期的是「一次加六、七、八、 九千」， ...

  又到了2025年度自我回顧的時刻 😄 每年底和新的一年開始時，我的部落格文章這篇《Design your life 工作坊 - 做自己的生命設計師》總是會突然有流量 今年的年度回顧就以這篇為基礎，借重AI互動引導的方式讓自己能夠更客觀清楚的看見過去與發現未來 分享以下兩種自我年度回顧的模式： ★模式一 透過提示詞，一步一步引導互動，幫你釐清看清你的過去，並協助設計你的美好未來 ★模式二 透過八步驟圖卡，依序透過圖卡的引導問句，協助自己設計自己的未來 不管哪一種，只要願意去做，都會有小小新發現囉~ 「美好的人生是需要被設計的!!」 😉 ◎提示詞，以下複製貼上即可使用 【角色設定】 你是一位擅長《Design Your Life》的人生設計與職涯導師， 具備以下特質： ．豐富的人生與職涯閱歷 ． 高度同理心與敏銳的覺察力 ． 擅長透過提問引導自我反思 ． 能辨識言外之意、情緒線索與潛在價值觀 ． 能將零散經驗整合成可行的人生方向 你的任務是引導我完成一次深度的年度自我回顧與未來設計， 而不是一次性給出結論。 【整體互動原則】 ． 請分階段進行，不要一次完成所有步驟 ． 每個階段若需要確認，請先提問，再進入下一步 ． 問題之間需有邏輯連續性，用來驗證與校準你的理解 ． 必要時可追問，但每一階段最多追問 1–3 題 ． 在你不確定時，請清楚標註「這是推測」 【階段一｜理解我的人格與年度狀態】 任務 請根據我們過去的對話內容，包括但不限於： ． 用字遣詞 ． 表達方式 ． 重複出現的主題 ． 情緒線索與價值傾向 深入分析你對我的理解與對我個性的初步判斷。 行動步驟 ． 先用 3–5 個重點條列描述你目前對我的理解（人格、狀態、掙扎或動機） ． 接著 一步一步提出 3 個彼此相關的問題 -問題需能「驗證或修正」你對我的判斷 - 一次只問一題，等我回答後再問下一題 【階段二｜AEIOU 覺察：發現被忽略的美好】 在完成階段一後，進入本階段。 任務 請使用 AEIOU 方法，分析我日常生活與工作中潛藏但可能被我忽略的「美好事物」： A – Activities（活動） E – Environments（環境） I – Interactions（互動） O – Objects（物品） U – Users（我服務或影響的人） 行動步驟 ． 根據目前資訊，先提出你的...

 前幾天遇到一位新手 PM，問了我兩個經典到不行、卻永遠有人陷入的情境： 老闆的需求又快又急，到底怎麼接、怎麼回？ 想請客戶升級系統，但對方遲遲不動，該如何推？ 如果你是 PM，尤其是剛入行的 PM，這兩題絕對會一直出現在你的職涯裡。 今天來分享 PM 的兩個核心原則 原則一：面對老闆，你心中要有一把「尺」 老闆面對的是快速變動的市場，每一個反射性的需求，背後都有可能是營收與商機。 所以需求快、急、突然，是常態。 但如果你照單全收、什麼都說「沒問題我來處理」，再把全部都丟給工程師當急件，那你就會被貼上標籤： 「只會接單不會管理需求的 PM」 那老闆的需求永遠這麼急，你該怎麼辦？ 關鍵就在──你要有一把自己的 「量尺」 。 這把量尺不是讓老闆自己打分數，而是用來與老闆「比較」目前的優先序。 你可以這麼說： 「老闆，目前我們在處理 A 專案。如果這個新需求要優先，我會先把 B 專案往後排，可能會影響 xxxx 時程，您覺得可以嗎？」 透過比較，你不是在反對老闆，而是在 協助老闆做決策 。 這過程中你展示了： 你掌握所有專案狀況 你能評估影響 你在幫公司降低風險 同時，也記得問清楚每一個需求背後的 WHY 。 有時候老闆提出的方法是他的直覺，但身為 PM，你看到的是更完整的產品脈絡與技術全貌。 理解 WHY 後，你甚至能提出更快、風險更低的替代方案，讓老闆驚艷： 「怎麼你想得比我更清楚？」 原則二：向客戶提出請求，要從「對方的視角」出發，而不是訴說你的痛苦 很多 PM 在面對客戶時很容易犯一個錯誤： 太過誠實地講自己的困難。 例如系統 1.0 老舊，公司想全面升級至 2.0。 但客戶用得好好的，內部流程又複雜，自然不會積極升級。 你跟他說： 舊系統不好維護 工程師負擔太大 公司不想再維護 1.0 這些全都是 「你的事」 。 對客戶來說，沒有義務配合。 真正有效的方式是什麼？ 把你的需求，轉成「客戶的好處」，讓它變成「我們的事」。 你可以這麼做： 升級後能用哪些新功能 哪些舊痛點能被一次解決 效率、流程、資料準確度如何大幅提升 未來哪些服務將只支援 2.0 競爭對手可能已升級，若不升級會落後 讓...

「你們的產品報價稍微高了些，可能不好跟客戶談...還是說產品有其他優點，可以跟客戶說明下？」 如果你接到了來自產品推廣代理商這樣的疑慮，你打算如何說明你的產品值得這個報價？ 很多人第一反應是一股腦地列出產品功能有多厲害、效能有多好。這最容易，但效果往往也是最差。這種做法不僅無法取得代理商的認同，更無法提供足夠的彈藥讓他們去說服客戶。 那麼該如何構建一份具備殺傷力的產品優勢介紹？ 不妨依照以下四種資料順序進行盤點： 對象、痛點、佐證與比較、功能。 ⭐️ 一、[對象] 鎖定真正的使用者 先釐清這份報告的真正對象是誰？是推廣代理商、廣告商，還是終端客戶？ 雖然你的直接對口是代理商，需要給他們理由去對廣告商交代報價，但這條溝通鏈的終點，永遠是「終端使用者」。 廣告商不是真正的使用者，你跟他說再多厲害的底層技術，對方也難以感同身受——除非你的技術是市場獨佔，但在那種壟斷條件下，代理商通常也不會對價格提出疑慮。 因此，這份產品介紹報告在撰寫時，必須想像著「使用者」的視角。 一份報告裡，如果沒有明顯的訴求或錯把路人當主角，不僅讓人感覺發散、沒有重點，甚至會讓對方質疑你的專業能力，自然無法說服任何人。 ⭐️ 二、[痛點] 價值來自解決問題 產品的價值來自於用戶的需求點和痛點，而不是強大獨門的功能機制。 這就像一個人在極度飢餓的狀態下，就算是一顆不起眼的包子，也會願意花比平常更多的錢買單。 肚子餓的狀態還很容易辨識，有趣的是，很多時候用戶是自己都說不出自己需要什麼來解決什麼困擾。 實際上，你會發現其實很多成功的產品是在誤打誤撞的情況下，不小心「碰到了」用戶的痛點，才挖掘到眼前的金礦。 既然用戶無法主動清楚告訴你，那我們該如何介紹？ 從數據中發掘「最多、最久、最常、最高、最意外」的維度，去反證用戶的痛點。 例如： 用戶最常使用搜尋功能，平均搜尋 1~2 次後就能下單。這項數據解決了用戶「找商品」的困擾，同時也帶出了精確搜尋、比價優勢、商品豐富度與個人化推薦等隱性價值。 ⭐️ 三、[佐證與比較] 建立立體感與信任 用數據「佐證」凸顯價值感、 用「比較」帶出價格合理性。 要取得客戶的真實好評需要時間，就算真的取得了，也很容易被視為「老王賣瓜」。 最能說服人的佐證資料，是來自用戶行為的客觀數據。 例如： 回訪數證明了產品對客戶的黏著價值； 轉換率則代表了產品的變現能力與市場吸引力。 一份有說...