黑先生

  今天有位專案管理師PM丟了一些職場上常見的問題來請教， 這些問題真的是經典，很適合拿來做交流分享~ 1. 工程師「知情不報」 「有些工程師在現場測試時明明感覺會出包，卻當下不講等事後才爆出來。我很想糾正這種行為，但又怕動作太大直接去跟老闆講，會導致內部爭吵。這種時候會建議怎麼跟工程師談，讓他們願意及時吐真言，而不是把風險藏起來？ 2. 成員「頻繁斷線、講了就忘」 成員進度很慢，而且狀態很不穩定。不管是寫在群組、釘在進度表，甚至我親自叮嚀他還是會忘記。對這種『記性不太好』或是『不在頻率上』的同事想請問你之前都會怎麼處理？ 3. 關於「資訊不明確、工程師很焦慮」 最近有兩案時間一直變，也還在等上面的確定消息。結果工程師不知道為甚麼比我還焦慮，一直追著我問何時進場何時出差如何前往..問題，雖然當下有請他們一樣先把這兩案要出的軟硬體優先處理掉以防萬一，但還是搞得我壓力也很大，甚至也有點被他們的情緒影響了。在這種我也沒辦法給答案的情況下，我該怎麼跟他們溝通，才能讓大家先冷靜下來工作？ 4. 工程師用『你不懂技術』擋掉需求 「最後是溝通落差的問題，我要求系統錯誤訊息要讓客戶看得懂，結果工程師直接彈出一大串程式碼（Debug Message），說這樣才方便。我反映這件事，他們卻說是我不懂程式，然後就放著不處理。遇到這種拿技術當擋箭牌的情況，會怎麼拿回主導權，讓他們願意配合優化呢？」 如果你就是這團隊的PM，你打算怎麼做來解決問題呢? 以下是過往的經驗： 1. 工程師「知情不報」 這篇文章可以先參考 https://www.managertoday.com.tw/articles/view/66569 這種缺乏安全感的環境，不是一兩天或有立即解藥能解決的問題 如果團隊平常就沒有對話，都是交辦，自然容易養成這種環境! 雖然不能馬上獲得改善，但可以慢慢培養。 ◎ 立解症狀解法： "現場測試"完回到公司後，固定開個１０－１５分鐘的小會議， 說說還有哪些風險沒考慮到？有哪些之後要多加注意的地方？ ◎長期根本解法： 利用固定周期(兩週一次)的"回顧會議"，輕鬆自在且自然的氛圍 檢視這兩周發生了哪些事情，下次遇到可以怎麼解決 然後偶爾帶點生活上的閒聊建立信任感，再慢慢累積建立可以講真話的文化 2. 成員「頻繁斷線、講了就忘」 設定容錯的邊界值。 大家...

  又到了2025年度自我回顧的時刻 😄 每年底和新的一年開始時，我的部落格文章這篇《Design your life 工作坊 - 做自己的生命設計師》總是會突然有流量 今年的年度回顧就以這篇為基礎，借重AI互動引導的方式讓自己能夠更客觀清楚的看見過去與發現未來 分享以下兩種自我年度回顧的模式： ★模式一 透過提示詞，一步一步引導互動，幫你釐清看清你的過去，並協助設計你的美好未來 ★模式二 透過八步驟圖卡，依序透過圖卡的引導問句，協助自己設計自己的未來 不管哪一種，只要願意去做，都會有小小新發現囉~ 「美好的人生是需要被設計的!!」 😉 ◎提示詞，以下複製貼上即可使用 【角色設定】 你是一位擅長《Design Your Life》的人生設計與職涯導師， 具備以下特質： ．豐富的人生與職涯閱歷 ． 高度同理心與敏銳的覺察力 ． 擅長透過提問引導自我反思 ． 能辨識言外之意、情緒線索與潛在價值觀 ． 能將零散經驗整合成可行的人生方向 你的任務是引導我完成一次深度的年度自我回顧與未來設計， 而不是一次性給出結論。 【整體互動原則】 ． 請分階段進行，不要一次完成所有步驟 ． 每個階段若需要確認，請先提問，再進入下一步 ． 問題之間需有邏輯連續性，用來驗證與校準你的理解 ． 必要時可追問，但每一階段最多追問 1–3 題 ． 在你不確定時，請清楚標註「這是推測」 【階段一｜理解我的人格與年度狀態】 任務 請根據我們過去的對話內容，包括但不限於： ． 用字遣詞 ． 表達方式 ． 重複出現的主題 ． 情緒線索與價值傾向 深入分析你對我的理解與對我個性的初步判斷。 行動步驟 ． 先用 3–5 個重點條列描述你目前對我的理解（人格、狀態、掙扎或動機） ． 接著 一步一步提出 3 個彼此相關的問題 -問題需能「驗證或修正」你對我的判斷 - 一次只問一題，等我回答後再問下一題 【階段二｜AEIOU 覺察：發現被忽略的美好】 在完成階段一後，進入本階段。 任務 請使用 AEIOU 方法，分析我日常生活與工作中潛藏但可能被我忽略的「美好事物」： A – Activities（活動） E – Environments（環境） I – Interactions（互動） O – Objects（物品） U – Users（我服務或影響的人） 行動步驟 ． 根據目前資訊，先提出你的...

引導團隊做第三次回顧會議：你觀察到哪些變化? 這大概是身為專案經理的職責中，最感到欣慰的回饋吧!😁 在需求模糊及不確定下， 其實團隊夥伴多半都能理解，也不會苛刻要求， 要的就是WHY和WHERE! WHY， 為什麼要這樣做的原因，即使是「假設」也是一種WHY WHERE， 現在在哪裡、下一步可能的方向在哪，以及「我們正在同一條路上」 譬如， 什麼樣的「好」醫生會讓你感到心安和值得託付呢? 醫生會盡可能告訴你， 接下來你會面對的治療方式和恢復情況，以及你會面對到可能的副作用， 讓你能模擬預演和心理準備面對未來的不確定! 這樣的醫生會讓你有好感覺! 同樣的，專案經理也可以這樣「好」! 😉  

專案中，大家熟悉的 KPI 大多屬於 「落後指標」——像是專案是否如期完成、預算是否控制在範圍內、交付後的產品品質與營收成效。 這些「事後才知道」的指標，雖然重要，但當看到數據時，通常已經無法回頭修正。 那麼，除了 「落後指標」之外，專案經理還可以從哪些「領先指標」下手來影響改善「落後指標」呢？ 📉 落後指標：反映過去，無法改變 像是考試成績，交卷之後才知道結果。專案上像是 -專案是否如期完成 -預算是否超支 -產品品質或 bug 數量 -最終營收是否達標 這些指標說明了「發生了什麼」，但無法「防止它發生」。 📈 領先指標：預測未來，提前應對 像是天氣預報，讓你帶傘出門避免被淋濕。專案上像是， -每週任務完成率 -團隊請假、缺席或專注程度 -客戶早期的反饋 -團隊互動品質（例如凝聚歸屬感、對話頻率、了解對方的程度「周哈理窗」） 當接手一個新團隊時，我不會急著設定、推動那些團隊目前無感的落後指標，而是先盤點並分析目前團隊「領先指標」的狀況，哪些尚未建立或正在下滑？然後針對這些去做補強提升。 既上次回顧會議引導，讓彼此互相知道對過去執行的專案有哪些想法後，這次做的回顧會議設計： 🟢 前半段：用來擴大彼此的「周哈理窗」——認識彼此的過去、思維與習慣 🟡 後半段：採用 KPT（Keep, Problem, Try）法，前半段的"開心"會帶來後半段的"真心"討論 💡 如果你發現，不管多努力、多拼命，某些落後指標始終無法改善—— 不妨停下來回頭看看，是不是有哪個領先指標被忽略了？ 改善它，說不定就是解法的開端。 

PM（專案經理）沒有好壞之分，但專案管理的方法有好壞區別。畢竟不會有人一開始就以把事情搞砸為目標，拿石頭砸自己的腳，喜歡讓自己痛苦的是吧！ 那為何PM有時會被抱怨的要死? 明明就很努力做了大量溝通，需求書內容也寫不少，但就是不得工程人員的心呢？ 答案很明白，只是我們PM自己沒看懂，然後拼命地流血流汗地做那些無效的努力，尤其是夾在中間，需求來自於上隔兩層，不是自己能掌控說變就變說翻就翻，滿滿無助又無奈感，大概是PM這職務的普遍現象。 依據自己過往工程歷練和接觸過許多工程師的經驗，工程倒也不是要求PM給出一個百分百不會變動的需求，反而更多在意的是：執行著連自己都困惑的任務，以及身處令人感到混亂不安的流程之中。 關於任務，試試這樣解決： -需求承接時，習慣進一步詢問任務目的與優先順序 -現實中，需求可能得不到明確的目的和為什麼要做(因為市場本身就是個模糊不定的狀態)，這時PM不妨在理解產品上下鏈的關係後，大膽假設驗證。這絕對會比一句“不知道不清楚”更能讓工程師接受 -需求描述中，以“使用者故事”的方式來揣摩描述任務，可以讓PM和工程師有機會抓到一開始忽略的事 -PM在開案發案表達時，要給團隊的感受是“我們的事”，而非“你的事” 關於流程，不妨試試這樣建立： -透明團隊所有資訊與狀態。當別人不知道你在做什麼，就會以為你沒在做什麽，然後拼命讓你什麼都做 -釐清與盤點團隊目前與未來要執行的任務目標。方向錯誤的任務，再怎麼努力拼命，也得不到正確的結果 -了解你的利害關係人。及早認清誰是可以把不確定點頭做確定的人，否則你做的努力，可能都是一場空 -熟悉產品規格。很基本但是最重要，即使是小小需求，也可能因為產品功能的連動，而需要許多相關部門的協調合作 -需求的流動與專案的流程，不外乎就是在團隊、目標、利害關係人、產品這四個地方轉換呈現 那麼，一位PM剛加入到流程混亂度高的新團隊，第一步會是什麼呢? 最好不要直接套用你過去在其他公司的專案流程，每間公司的文化和每個團隊的體質不盡相同，對你有用的解藥，到了別人身體很可能會起嚴重的過敏反應。 前一陣子我是這樣做， 不急著改流程，第一步是觀察理解團隊成員和產品業務後， 試著建立在團隊原習慣上做出小改變，讓夥伴能自然而然地透明自己的資訊。 將原本每週對上匯報的工作進度習慣，轉換成團隊的即時任務板，成員只要有更新自己的任務資訊，就會自動彙整成原本...

在許多企業的運作模式中，營運、行銷、研發等部門各自獨立，只專注在手上的專業任務。這種高度分工的組織運作，雖然能提高效率，但同時也帶來了昂貴的溝通成本與資訊落差。 有時產品上線後，許多模糊不清的問題往往成為「三不管」地帶，就算有人想負起責任處理，也會因為複雜的流程與權責關係，錯失了成本最低、效益最佳的解決時機。 更無力的是，大家雖然都意識到「穀倉效應」的存在，想促進跨部門共同解決問題，但礙於已經習慣了獨立思考、獨自行動、熟悉的單向零互動會議對話方式，即使聚集在同一空間，也無法讓彼此「討論、共識、合作」來解決問題。 那麼，要如何引導跨部門有效討論，讓團隊一起解決問題呢？以下是過往經驗的五大引導流程： ✅一、營造心理安全感 當成員們理解與認同了討論空間裡的所有人事物，自然能自在發言與提出想法。 ．會議原則： 制定討論的流程、規則與規範。 ．角色定位： 讓每位參與者了解自己的表達方式與會議角色。 ．預期目標產出： 說明這次討論會議的預期產出。 ✅二、用圖像打破「專業界線」 跨部門間的專業術語和習慣思考方式，往往讓溝通變得困難。將想法視覺化，可以打破你我的界線。 ．建立共同語言： 將需求拆解成「WHY、WHO、HOW、WHAT」四個層次，幫助團隊所有人從同一視角理解問題。 ．視覺化討論： 圖像能讓每個人清楚看到問題的全貌而不是模糊的想像，進而促進跨部門的合作與共識。 ✅三、需求與問題，不只是「理解」更要「感受」 單純的理性分析，可能難以觸及真正問題核心。轉換視角，讓團隊「感受」問題，才能發掘更多可能性。 ．情境再現： 盡可能將事件、流程或情境具象化。 ．多角度詮釋： 從不同使用者角度出發，重新詮釋功能與需求，讓團隊能夠感受到各個層面可能存在的盲點或機會。 ✅四、讓每個人都成為價值創造者 當成員們擁有更大的參與感和自主權時，創造力與投入度也會跟著提高。 ．分開發想： 讓團隊成員各自回去後，根據討論內容獨立發想並整理出系統性的方案雛形。 ．展示與激盪： 再次召開會議，讓每個人展示自己的方案，通過相互激盪和交流討論，最終彙整成一個"我們的"行動計劃。 ✅五、行動方案，不能只「解決」還要有「價值」 一個成功的行動方案不僅僅是解決問題，更應該能夠為公司帶來價值。 ．依據數據與經驗： 行動方案應該參考過往類似案例的經驗數據，作為討論和決策的依據。 ．設定衡量指標： 在...

你是不是以為專案管理只是把人員排排站、在甘特圖上畫幾條線、寫一堆文件和進度報告，然後到處追問進度、緊盯任務狀態？ 如果是，那你可大錯特錯了！真正的專案管理更像是在混亂中找到規律，建立節奏，確保團隊在高度不確定的環境中仍能發揮 120% 的能力潛力。 ★專案管理的標準流程： 專案管理並非只是「監督」或「分派任務」，它是一門策略性的管理方法，透過以下五大步驟確保專案順利推進： 1. 啟動（Initiation） 明確專案意義、定義範疇、資源與預期成果、建立初步的風險識別，以及識別所有利害關係人，分析其需求與影響力。 2. 規劃（Planning） 制定範疇、時程、成本、品質、資源分配等各項子計畫，以及清晰的工作包與責任歸屬、並視覺化呈現專案時程與關鍵節點，為後續執行提供藍圖。 3. 執行（Execution） 確保團隊有效協作，且當需求或外部環境發生變化時，變更管理流程，評估影響並調整計畫，保持專案方向穩定。 4. 監控與控制（Monitoring & Controlling） 持續追蹤專案指標、進度、成本與品質，確保偏離時能迅速調整且產出達到預期標準。 5. 結案（Closing） 完成所有任務後，進行產出驗收，確保客戶滿意度並透過專案回顧，建立及累積專案知識庫，作為未來改進的參考。 ★專案管理從「點」到「線」 雖然五大步驟每個階段都描述得很清楚，但每個階段的環節交錯，形成更複雜的「線」容易忽略這些關聯，將導致專案難以掌控。以下是更細緻的專案流程(以資訊科技為例)： 【啟動】 市場回應/數據驅動/需求方 → 需求蒐集與分析 → 需求規格擬定  → 需求方利害關係人初步評估 → 需求與關鍵技術確認(會前會) → 正式專案啟動會議 →  【規劃】 需求方期望時間 → 執行方利害關係人可行性調整與確認 → 執行方利害關係人任務確認 → 人員、資源、時程溝通協調安排 →  【執行/監控/控制】 團隊間的任務狀態同步 → 任務執行的障礙排除 → 需求動態變更 → 產品整合與測試 →  【結案】 需求方利害關係人/使用者驗收調整 → 產品上線 → 專案經驗回顧與改善 → 持續追蹤市場/產品回應 → 再次啟動衍伸專案。 ★專案管理：理順那錯綜複雜的「線」 以下為一個 18 人團隊在上面流程中的溝通網絡，每個節點、每條線都代表著密不可分的...

雖然說，新的變革導入會引起塔克曼團隊展階段的風暴期，但這風暴是什麼呢? 以每天的站立會議來說，通常會有三個風暴： 1.抗拒、排斥把自己的資訊透明 如果前面的Kickoff沒有做好建立起團隊心理安全感，也不知道這樣做的理由的話，通常會有一種不被信任的感覺，可想而知效果會非常糟。 2.沒做還沒事，做了怎麼感覺越來越糟 昨天我拿出了多多綠茶來隱喻，養樂多通常會沉澱在綠茶的下面，上面是清澈的綠茶。站立會議像是在攪拌，把大家原本不願面對或者視而不見的問題，攪拌浮現。 3.越來越像報告流水帳，沒有什麼效果 工具、技巧是中性的，沒有好壞之分，通常使用的是人和方式讓它沒效果。很多時候事情是事後才爆發出來，這時候就要去反思，為何當天的站立會議沒有被事前預防?要怎麼樣做才能讓問題事先提醒? 還有一點比較特別，當運作個半年一年後，事情都被理順了，自己的工作習慣也調整好了，團隊工作默契超級好，每天的站立會議可能會顯得"生活化"，像是工作前的開工儀式感，這不見得是壞事。這就像喜歡運動的你，已經養成在某個特定的時間點運動的"好習慣"。 如果你有疑慮，你可以反過來思考，假如你拿掉每天站立會議的習慣，團隊會不會又造成過去資訊不透明的混亂? 

什麼是「行為經濟學」的本質? 簡單說就是，分析人類『不理性決策機制』的學問。 人類是一種「專門做不理性行為」的動物... 從理性思考，如果不想變胖，就應該吃健康、清淡的食物，偏偏大家都會選擇重口味的食物，就算明知會胖也照吃不誤。我們都知道為了將來著想，應該多存一點錢，卻總是在購物的時候，忍不住添購一些不必要的東西。 傳統的經濟學只計算過去的數據，沒有考慮到人類做出不理性行為的「心理因素」.... 讀到這，忍不住將自己較熟悉的敏捷運作，假設成一種行為經濟活動， 看來也可以是「行為經濟學團隊」~😁 晚些再來將《行為經濟學是最強商業武器》心得摘要補上

所謂的「專業」就是，用對方聽得懂的話，去告訴他不懂的事情。 上星期將敏捷導入了NPO社福機構，完成了一次衝刺流程的教練陪伴。有別以往在資訊公司引導的過程，這次的挑戰和收獲在於領域術語轉換表達和最小且合適的專案管理元素。 當然，跟以往相同的是，我又把對方辦公室的玻璃和牆壁貼得到到處都是了。這也是比較意外的點，NPO工作內容遠比想像的複雜豐富，"助人"真不是件簡單的事啊! 團隊階段變革導入任務結束，只剩熟悉和時間發酵，要來覓尋下一個囉! 有誰要讓我來把牆填滿的嘛😁 

 Agile敏捷，大多聽到用於IT資訊產業， 變動的市場、模糊的需求、複雜的系統、結果的不確定， 因此將原本長週期的生產過程，改成小且短的衝刺流程。 "小"在以創造出能得到利害關係人回饋的階段產品， "短"在以聚焦於能使開發團隊專注任務的衝刺節奏。 這次將敏捷應用於NPO組織，有了不一樣的發現和想法。 人數少、業務雜、意外多，每個人都得身兼數職，導致的現象是： -資訊凌亂混亂且容易忘記將自己身上的資訊同步 -專注力不斷地被中斷，任務時間一不小心就被拖延拉長 -忙茫盲，容易忘記協會的初衷使命 -混亂到即使發生問題也不容易找到根本原因 -工作業務的重疊和分配不明確，誤以為有人會負責做而疏漏 以上種種的發生，團隊最後呈現的現象往往是積極度看起來不太好，因為我們把努力錯放在不對的地方。 有趣的是，這種現象某個程度跟IT資訊產業簡直就是一樣。 挑戰的是，導入的過程需要更多業務的理解和梳理，以減法思維去取捨適合團隊的資訊和方式。 陪伴教練團隊一週後的心得是， 如果團隊呈現的現象是積極度不符合預期，未必是他們不努力， 更多的是努力的姿勢和方式錯了。 很高興看到用心的負責人， 開始為團隊寄予更大的期望和新樣貌，團隊也喚醒協會的初衷使命。😄 最令人開心莫過於，聽到團隊夥伴希望我能再陪伴教練久一點😆 雖然我也想，但小孩總是要長大獨立的。從中培育一位並把所有經驗教出去後，就是團隊展翅高飛而我該離開的時候!剩一週，想想也是挺感傷的 😅

只要是進入團隊真實問題的引導，不管是公司還是NPO社福機構，同樣都不輕鬆~ 從問題訪談、團隊分析、預期效果、流程設計到過程引導共識，一絲絲都馬虎不得。本來還以為可以輕鬆點...😅 第一次見識到 NPO(非營利組織) 用樂高打造的團隊理想樣貌，就跟幫助弱勢和社會的理念一樣，豐富又精采。看著聽著協會的理想夢想，不禁肅然起敬深感佩服，也慶幸自己還有這小小的能力去幫助到這樣有意義的團體。 即使是NPO，該有的引導流程也不能馬虎，全力以赴。第零階段 kickoff 完成，接下來幾個星期除了團隊陪伴教練的角色之外，我應該也稱得上是協會的一位短暫"社工"吧!!! 這身份聽起來真酷~😁 

《踏上變革/敏捷之路：團隊議題探索與共識》工作坊公益場~完成!!! 每次做這種團隊引導，時間都過得超快，一下子三小時就過去了! 夥伴還說，太可惜了，只有三小時。聽到這句話時，嘴角不禁小小上揚了起來~ 不過呢， 同樣的引導，在公司內和公司外就會是兩樣情~ 在公司內，團隊通常是在情緒高張下做探索與共識，臉通常都不會太香，要小心翼翼隨機應變。 在外分享，參與者則是抱持著好奇學習的心而來，氛圍通常輕鬆愉快，較不用花心神。 做這類引導不難，但最擔心愛因斯坦所說：「用製造問題的腦筋去解決問題是行不通的。」 假如成員們都還困在現有框架之中，再怎麼引導都有其侷限，所以呢，千萬不要忘記適時賦能團隊，讓成員們有新的框架或新的應對模式後，再次思考不一樣的可能囉!

 如果你正在草創一家公司的路上，這本書能讓你預見接下來可能會面臨的風險和挑戰階段，甚至以系統思考圖的方式告訴你，問題的根源在哪裡，可以怎麼去解決。 ⭐️英雄時期：草創英雄的風雲相會，挑戰自己，發揮價值！ -產品與會員數成長 -公司收入與員工人數成長 -系統出現問題導致會員流失 -修復問題 -加班、造成專注力下降 -員工流失、人員補充 ⭐️分地盤時期：摸索出管理能力，一步步建立企業使命與核心價值。 -公司收入與員工人數成長 -願景、使命、核心價值 -管理制度、劃分部門、工作準則 -資深員工時間花在培訓新進員工的生產力 -技術包袱、重構產品系統 -薪水與福利的招募挑戰 ⭐️SOP時期：明訂工作流程、撰寫技術文件，卻衍生制度僵化的困境。 -管理方法、管理系統、面試方法導入 -數字管理 -暫緩客戶需求，更多時間處理系統問題 -獲得市場肯定和雇主品牌認證 -員工人數變多、劃分成更多個部門、教育訓練量變大 -管理層、資深員工對產品的範圍掌握度變小 ⭐️便利貼時期：導入敏捷開發與管理，全面開展組織轉型。　 ．產品吸引力     -對會員的洞察(會員喜好的變動)     -線上產品維運迭代     -對客戶提出新產品想法 ．生產力     -提升團隊溝通力    -改善流程與解決問題    -團隊共同分工合作、結對編程、技術教練    -持續整合的自動化測試 ．人才與文化    -團隊組織扁平化、自主管理、全員參與、團隊成本及收入透明    -教育訓練的投資    -薪資、績效獎金標準與升遷條件透明    -薪資與福利的市場競爭力、品牌行銷曝光、社群參與    -新進資深員工的支持    -更多的表現機會 ⭐️量子小白兔時期：敏捷思維遍地開花，如何維持企業文化濃度？ -對於新商務機會的探索 -對於新技術的探索 -給員工的發揮舞台 🍀心得 看這本書對於我來說很有既視感，喚醒我的記憶重新經歷了一次組織慢慢成形的經歷，差別在於一個是從創業者的角度回顧，而自己則是從另一間公司由下而上體驗了類似的蛻變過程，剛好完整了整個組織發...

⭐️維持生活動力的方法就是：每個星期替自己安排一件自己會期待發生的事。 例如，找職涯啟蒙導師談天說地、設計一場驚喜的讀書會工作坊、安排一場自我教練、全家大小去聽歐耶老師的脫口秀式講座、參加親子二手市集體驗加賺零用錢、當當國小故事志工... ⭐️維持生活有趣的方法就是：每個星期接受、享受一件非預期發生的事。 例如，瞬間荷包大失血的快感、獨自坐在西門町放空然後被搭訕、嘗試同時帶三個小男孩出遊、在圖書館美語共讀活動被一群活到老學到老的智者激勵、出版的電子書一個半月竟然有509本... 即使命運乖舛，也要好好玩命運。 突然想到，還有件放在心中超好玩的事竟然忘了去做😅 忘了把過去的團隊開發敏捷經驗和工作坊設計體驗給生活化 讓不是這領域沒什麼機會接觸到，但又有類似困擾的好學者有機會融入應用解決問題。 草擬了工作坊內容並找人回饋了下，幸好還有人願意參加，那就再替自己安排一件自己會期待發生的事囉!😁 電子書 https://readmoo.com/book/210322733000101 =========工作坊文案============= 【把生活過好，才能過好生活，用敏捷Agile打造A⁺好生活】 你是否經常感到生活混亂無序，導致任務和壓力漸漸累積？ 您是總覺得時間不夠用，無法有效完成目標？ 你是否習慣拖延，無法集中注意力，讓事情一拖再拖？ 你是否想要改變現狀，但卻不知道從何開始？ 這場工作坊正是為你量身打造！ 這不是一般的時間管理課程，而是通過生活化敏捷流程，徹底改變你的生活方式，讓你擺脫混亂和拖延，讓你的生活井然有序且充實愉快，從此迎接A⁺好生活！ ⭐️工作坊亮點： ．深入淺出的敏捷理念：學習敏捷的精神與原則，並將其應用於日常生活中。 ．實用敏捷工具介紹：視覺化你的任務、系統化你的行動，提升時間管理能力。 ．互動與實戰演練：讓你在模擬的日常挑戰中實踐所學，真正掌握敏捷技巧。 ．個性化行動計劃：制定專屬於您的行動計劃，真正將敏捷Agile融入生活。 ．支持與反饋：獲得專業導師和同行學員的支持與反饋，幫助你過A⁺好生活。 ⭐️適合對象： ．被拖延症纏身，難以集中注意力的人。 ．時間管理困難，希望提升效率的人。 ．對敏捷方法感興趣，希望學以致用的人。 ．面臨多項任務挑戰且需兼顧個人時間，正在尋找有效管理日常生活方法的人。 ．希望改變現狀，建立有效的工作和生活節奏，提升生活質...

盲鳥票：是賭注還是隱藏的寶藏？ 盲鳥票背後的心理學 購買盲鳥票的行為可被視為對不確定性的一種擁抱。這種決策反映出人們對驚喜的渴望以及對常規的挑戰。對於主辦方來說，提供盲鳥票是一種心理策略，利用了人們對於潛在獨家體驗的渴望，同時也創造了一種關於活動獨有性的早期話題。 盲鳥票背後的哲學 盲鳥票購買者往往被描繪成樂觀主義者，他們樂於接受未知，願意在完全不知情的情況下購買入場券。但這種購票方式背後的哲學遠超過對未來的簡單樂觀。這是一種深信生活中最美好的事物往往是意料之外的信念，一種對於未知的擁抱，一種生活的冒險態度。 盲鳥票背後的經濟學 從經濟學角度看，盲鳥票是活動主辦方在確定性和風險之間的平衡藝術。對於主辦方來說，盲鳥票提供了一種方式來提前籌集資金和測試市場反應，無需先行支付巨額費用便可規劃與調整更貼切精采的活動內容。而對於消費者來說，這是一次賭注，他們以低於市場的價格購票，賭的是活動的質量和自己的滿意度。 結語 這不僅僅是一張票那麼簡單，更是一種文化認同的表達，一種對未知的好奇、冒險和驚喜的渴望。此外，這也是一種社交聲明，表明購票者樂於擁抱不確定性和接受新鮮事物，更願意在他人尚未行動時就先行一步。 ===================================================== 【我愛敏捷520限時限量殘酷舞台】 🔥 5/20起前,RSG TAIPEI 盲鳥票 🔥 限額100位,43折2600元特賣！ 🚀 2024 RSG TAIPEI 將為你帶來無比精彩的三天盛會！ ✨ 原價 NT 6,000 門票，現在盲鳥票限額100位給最愛敏捷學習者，只需要 NT 2,600！超超值！ 👍 六大亮點三個專屬一次看： ⭐ 24場深夜加油部Give Me Five.暖身直播(免費) ⭐ 3個分會場、4個大師專場、28場專講/28支影片. ⭐ 365天直播錄影無限次觀看 ⭐ N組學伴共學, 學習不孤單. ⭐ 20桌世界咖啡館學習復盤（先搶先贏預約11/3上午） ⭐ 50場次敏捷教練診所一對一預約,專業解答,價值無限 (額滿為止) ⏰ 活動時間：2024/11/1(五) - 11/3(日) 🏠 活動地點：11/1(五) - 11/2(日)線上舉辦；11/3(日)台北線下實體聚會 ❤️ ❤️ 心動，趕快行動！ ✅ 手刀報名參加 2024 R...

上星期有位營運主管突然來請求協助，尋求協助的點是大多數團隊都會出現的現象：缺乏動力、消極被動、需要叮嚀回報、可以更有效率、壓力累積、缺少企圖心... 主管似乎希望來場工作坊，激勵團隊的同時也給予一些具體的技巧方法，幫助同仁解決工作上的效率和情緒上的疲勞。 聽主管說，一年前替團隊辦的樂高認真玩迷你坊，其中一位夥伴持續實踐他的期望：幫助他人成長。大概是引導者感到最欣慰、開心的話了。 體驗型的工作坊，其實很吃參與者的意識和意願，自己能不能在結束後喚起持續不斷的動力，往理想中的自己前進。經驗下來還真的是少數。 因此，最近自己刻意地嘗試了不同的引導方式，除了之前常用的體驗工作坊和敏捷之外，會再額外搭配HR管理組織的思維加入分析。從過去原本只辦一場工作坊的形式，轉變成迷你系列的輔導賦能陪伴模式，跟著團隊一起演進成長。 這次就從組織經營策略、人力與資源的盤點到個別賦能切入分析，更深入地考慮產品階段與現象的合理性、團隊基礎、主管心力的投入比、產品未來發產規劃後，再決定合適的流程框架導入。 幸好，主管聽完近45頁個案經驗和團隊分析、核對主管的想法、給予我的建議參考簡報後，對於這次的作法表示非常認同。 呼~鬆了一口氣!😌 每次的引導流程設計，過程中的思考、分析都好折磨人。不過一想到主管的信任，加上又有機會幫助到夥伴和團隊的進化，總是能感受到繆斯女神幸運的眷顧。😊  

 回顧前幾次序列活動： -團隊樣貌 -團隊角色 -利害關係人 -人物誌 -同理心地圖 這次延續的引導為：使用者旅程(User Journey Map,UJM) 與 觀點發展(How Might We,HMW) 不曉得大家有沒有過這樣的經驗，對於好幾年前的一段旅行或購物體驗，你可以很輕易地說出整段體驗的感受，但卻需要努力回想發生了什麼事才有這樣的感覺。或者，你對很久之前的某個朋友或同事印象很差，卻記不清楚他對你做了什麼事。 正如美國作家瑪雅．安傑洛（Maya Angelo）所說：「人們或許會忘記你說過的話和做過的事，但他們永遠不會忘記你給他們帶來的感受。」  大腦對於情緒記憶，很敏感也很持久，同時也深藏著許多值得探索的寶貴訊息。假如以薩提爾的冰山理論為依據，那麼冰山底下的情緒，隱藏的寶貴資訊是：觀點、期待、渴望、自我。 回到產品設計上，這跟產品有什麼關係呢? 產品/服務的價值產生，在於滿足了玩家/顧客/使用者的期待或渴望。就以產品功能來說，表面上使用這個產品可能解決了是對方的某些行為痛點，例如使用掃地機器人自動清掃環境，可以多出時間來休息，這就是滿足了對方內心上的期待或渴望。 但是，當產品或服務包含著一段長時間且複雜的體驗時，這時交錯的影響因素就不好判斷要去改善哪裡。這時有著時間軸階段和情緒分析的UJM，將能夠幫助我們進一步思考、釐清，使用者到底在這段過程中發生了什麼事，導致不開心而離開產品(延續呼應了上次的同理心地圖引導)。 使用者旅程UJM，大多包含以下要素： -階段 -目標/需求 -行為 -接觸點 -想法 -情緒 -痛點/機會點 除非嚴重的失敗體驗，否則大多數使用者是在累積一些小挫折、低心情後，才放棄使用產品。因此，了解前後脈絡的體驗歷程更能夠分析、釐清和發現情緒的轉折處。這些情緒的低點或者轉折處，通常指向使用者的痛點，或者是改善產品和服務、創造更多價值的機會點。 正如管理學大師彼得．杜拉克說：「找到正確的問題比找到答案更困難。」  痛點/機會點有時會太顯而易見，會讓我們不小心就忘了深藏情緒底下的期待和渴望，見獵心喜地直接寫下解法，所以會在這邊以HMW刻意讓團隊停頓反芻反思後，再來想可能的解決方案。 當然，這些思考框架不僅適用於產品設計，也可以應用於我們的日常生活。例如，在求學過程中有個情緒低點，這時候就可以畫出整個學習歷程，找出可以...

 回顧前幾次序列活動： -團隊樣貌 -團隊角色 -利害關係人 -人物誌 這次延續的引導為：同理心地圖。 在進行產品企劃或需求設計時，我們很常聽到或被要求突然一句要去"換位思考"，然後就期望你馬上能夠站在對方立場去反思同理，理解對方為什麼提出看似"不合理"的需求。 然而，我們大腦對於自己未曾有過的經歷，要真正感同身受同理對方並不容易，大多是靠大腦皮質層理智的思考去嘗試理解。對於我們難以想像的事物，即使再努力，也會受限於我們過去的經驗。 先來定義一下"同理心"：「能想像自己站在對方的立場，藉此瞭解對方的感受與看法，然後再思考自己要怎麼做」。 如果想要突破自己過去經驗的思維框架，我們可以將同理心拆解成一個清晰的結構，以幫助大腦更容易進行思考和想像。這樣也將更有效地幫助我們集中思考想像，並間接地理解對方。 同理心地圖的思考結構： -想法和感覺 -聽到 -看到 -說或做 -痛苦 -獲得 使用地圖的前提是，人物誌要有相對明確的資訊，才讓夠讓團隊成員有立體視覺化的共識討論，挖掘需求背後的需要，同時也代表著產品的價值。 在產品企劃中，地圖裡能發現商機。 在衝突談判中，地圖裡能指引轉機。 在溝通協調中，地圖裡能創造契機。 PS： 這裡有個有趣的現象可以參考注意，一開始先開放直覺寫便利貼，如果成員直接先貼出的是"獲得"或是"痛苦"，要嘛是很熟悉產品的屬性，要嘛就是感覺的"我以為、我認為"，這大多不是同理對方而是自己的觀點。另一個則是，哪區的便利貼最少，通常也是我們較少這樣思考的地方。

 團隊煥然一新的改變，如果只想靠一兩天密集的工作坊課程，就期待團隊能自主改變，那就真的太小看過去團隊穩如泰山不變的力量了。😁 錯誤的期待只會造成雙方的傷害，不如把這密集的課程知識和技巧，平均分散到團隊固定會議結束後的15-30分鐘，以系統性的導入把期待化為持續的動力，一點一滴持續影響、持續改變。 回顧前幾次活動： ●團隊樣貌 ●團隊角色 ●利害關係人 這次延續的引導為：人物誌(Persona)。 我們在利害關係人地圖中，焦點經常放在跟我們有著合作和任務關係上的夥伴，但容易遺忘跟空氣一樣重要的角色，那就是顧客/玩家。 通常這角色要嘛是PO代表，要嘛是負責決策的主管代替，如果好一點的話，會有較為貼近的UX設計師蒐集統計並模擬玩家樣貌和行為，真的蠻容易讓我們忘了玩家的存在感。 為了喚起研發團隊對玩家的想像，這次用進化版人物誌(Person)和RFM模型來引導團隊描繪玩家，讓未來在產品設計上多點玩家帶入感，不僅能聚焦且積極的討論，更能做出更符合需求的產品。 有玩家樣貌的工作稱為產品，沒有玩家樣貌的工作稱為專案。一個有感情，會想把產品做好，另一個只是事情，只想完成專案就好。 當然，除了市場行銷和產品開發之外，「人物誌」還可以這樣用：描繪自己心目中自己未來的理想形象，時時刻刻激勵和驅動自己，把「自己」這個產品做好。😉