面對這四種常見的專案議題，你要如何處理?

 今天有位專案管理師PM丟了一些職場上常見的問題來請教，

這些問題真的是經典，很適合拿來做交流分享~

1. 工程師「知情不報」

「有些工程師在現場測試時明明感覺會出包，卻當下不講等事後才爆出來。我很想糾正這種行為，但又怕動作太大直接去跟老闆講，會導致內部爭吵。這種時候會建議怎麼跟工程師談，讓他們願意及時吐真言，而不是把風險藏起來？

2. 成員「頻繁斷線、講了就忘」

成員進度很慢，而且狀態很不穩定。不管是寫在群組、釘在進度表，甚至我親自叮嚀他還是會忘記。對這種『記性不太好』或是『不在頻率上』的同事想請問你之前都會怎麼處理？

3. 關於「資訊不明確、工程師很焦慮」

最近有兩案時間一直變，也還在等上面的確定消息。結果工程師不知道為甚麼比我還焦慮，一直追著我問何時進場何時出差如何前往..問題，雖然當下有請他們一樣先把這兩案要出的軟硬體優先處理掉以防萬一，但還是搞得我壓力也很大，甚至也有點被他們的情緒影響了。在這種我也沒辦法給答案的情況下，我該怎麼跟他們溝通，才能讓大家先冷靜下來工作？

4. 工程師用『你不懂技術』擋掉需求

「最後是溝通落差的問題，我要求系統錯誤訊息要讓客戶看得懂，結果工程師直接彈出一大串程式碼（Debug Message），說這樣才方便。我反映這件事，他們卻說是我不懂程式，然後就放著不處理。遇到這種拿技術當擋箭牌的情況，會怎麼拿回主導權，讓他們願意配合優化呢？」

如果你就是這團隊的PM，你打算怎麼做來解決問題呢?

以下是過往的經驗：

1. 工程師「知情不報」

這篇文章可以先參考

https://www.managertoday.com.tw/articles/view/66569

這種缺乏安全感的環境，不是一兩天或有立即解藥能解決的問題

如果團隊平常就沒有對話，都是交辦，自然容易養成這種環境!

雖然不能馬上獲得改善，但可以慢慢培養。

◎ 立解症狀解法：

"現場測試"完回到公司後，固定開個１０－１５分鐘的小會議，

說說還有哪些風險沒考慮到？有哪些之後要多加注意的地方？

◎長期根本解法：

利用固定周期(兩週一次)的"回顧會議"，輕鬆自在且自然的氛圍

檢視這兩周發生了哪些事情，下次遇到可以怎麼解決

然後偶爾帶點生活上的閒聊建立信任感，再慢慢累積建立可以講真話的文化

2. 成員「頻繁斷線、講了就忘」

設定容錯的邊界值。

大家都是成人不是小孩，職場上該有的工作態度和責任感還是要有。

◎ 短期症狀解法：

換掉他。心在這的人，裝睡的人，永遠也叫不醒

或者

讓對方有"意識"。反直覺，不去強調沒做的，而去鼓勵有做到的!

如果哪次對方有記起來做到，就替他小小慶祝，刻意買個咖啡或飲料請他

在公開場合隨意輕鬆的稱讚他有記起來有做到，協助他自己"意識"到

幾次後，他自己也會察覺修正

◎ 長期根本解法：

利用習慣規則來督促，透過每天早上固定10分鐘啟動會議，

由對方先說說今天要做哪些事，然後再補充提醒還有哪些事要做

3. 關於「資訊不明確、工程師很焦慮」

問他"怎麼了?"

「感覺你很急，為什麼?」

「有沒有確定的日期 對你有會有什麼影響?」

「最晚哪時要跟你確定好日期?才不會延誤到你的工作準備?」

◎ 短期症狀解：

搭配每天早上10分鐘資訊同步啟動會議

◎ 長期根本解：

固定有個共同的資訊版，可能是實體的，可能是電子的，

大家每天都會看到的熱資訊區，並且要培養會來檢視習慣

4. 工程師用『你不懂技術』擋掉需求

◎ 長期根本解：
需求的"優先序" 或 "緊急性"共識。
你可以累積問題一定量後 再一次請工程師改

然後就說:

「客戶反映這些要改...」

「老闆也說這些要改...」

站在客戶角度跟他們說要改的需求

◎ 短期症狀解：

另一種處理方式就是"反問"

「這些例外錯誤哪時是怎樣會發生?」

「要如何讓這種錯誤訊息，客戶可以接受，工程師也方便查bug的情況下顯示?」

 

最後，要先確認的是

以上問題假設是，成員都有足夠的經驗和能力，

只是還沒找到團隊合作的溝通共事方法而已，我們還可以慢慢地磨合處事。

但當成員的經驗和能力都不足夠時，過多過開放的引導教導，反而會讓對方不知所措或更多錯。

這時更需要的是明確的「流程」 、「 規則」 和「 節奏」 來支撐產品和團隊的運作!

就先不用考慮成員什麼排不排斥、願不願意之類的顧慮，大膽重建團隊文化吧~