黑先生

【Scrum故事地圖】 繼上篇企劃(PO)與團隊成員同步完初步資訊後，對於目標會有大概的輪廓，比較可以進一步把輪廓描邊出來，視覺化後提供給團隊進去細部討論，也就是產生看板的前製作業。 開發成員要執行的任務(TASK)，是從代辦清單(Product Backlog)挑選出來拆解，那如何產生Product Backlog呢? 有一部分如Scrum指南所說，是經驗導向的流程控制理論， 先假設你有一定的經驗後，依據過往經驗、知識來跑流程，再來修正調整，讓風險降低。"經驗導向"四個字也夠精簡有力哈!! 「不怕你做錯，但要從錯誤中學習到成長。」 據過往經驗，企劃很容易列出工作項清單，這沒問題，依照此方式列出後，團隊進行討論挑選。但還有更好的方式，那就是「使用者故事地圖User Story Map」。 剛跑敏捷狀態下，談USER太沉重，光是要讓企劃換位思考成User可能就要花點時間，何況是RD，思維轉換會打結或過於牛角尖，所以，我先姑且把USER拿掉，跟大家介紹時是以「故事地圖」稱呼，讓大家不至於新東西又糾結在"USER"這字眼上。 為何要在Product Backlog前，先用"地圖"來思考呢? 就好比出門旅遊時，我們很容易把要去玩的景點(目的地)訂出來，但如果只知道景點位置，要如何知道幾點要出發? 當然就是靠"地圖"來幫你把旅程、時間、路線粗估顯示，除了可以更清楚全貌掌握整體旅程外，通常還會再看看路程中，還有沒有遺漏想去玩的景點，或者中間補給、休息站要加入。 當把專案全貌視覺化後，在未來的變化中，就算動一髮牽全身也容易反應、應對，讓風險降到最低。 另外通常地圖會被長期保留下來，也就是過去做完的項目顯示，不僅可以看到歷程，也會有成就感驅動繼續前進，直到目的地，不就是"地圖(Map)"的吻合精神。 實際經驗： 1. 在大家都還不熟悉的情況下，第一次的地圖產生，會以SM+PO討論就好，先讓PO聚焦、理解後，後續再找團隊討論，而不用一開始大家一團亂中，發散後收斂不回來。記得，不要怕錯誤，記得要獲取經驗繼續向前。 2. 把USER拿掉，以習慣口語任務描述也行，熟悉故事地圖架構為主。 3. 依大家理解未來要做的項目，直覺的列出、分類

【Scrum目標探索-資訊同步】 傳統開發中，對於執行端角度，通常需要的是已經分析完且規格書狀態，才會心安開工。 但這次轉型中，面對目標不明又嘗試敏捷開發，二樣新鮮事同時進行，第一次的資訊同步會議顯得特別重要，而重要的不是"認識工作項目"，是讓團隊對於不清楚卻心安的觀念改變。 這時就可以開始帶一些敏捷觀念囉，不用非得要有個看板或正式會議宣示後才開始； 1. 簡報用Story Board的方式，開放性故事描述現有已知資訊 2. 對於內容和團隊成員間的關聯安排 3. 同步資訊時應該有的技巧和原則，如開放討論、互動回饋、描寫角度、後續規劃...等等 "目標"是團隊共有共識要一起完成，大原則就是要讓團隊有"共同參與"的感受，"團隊共創"的過程，喚起參與式合作的欲望，不要把責任僅僅落到一人身上。 來看看Scrum指南中提到的價值觀如何呼應： 對於挑戰保持開放的心態，也有勇氣願意承擔狀況不明的目標，對於任何做法與討論更是尊重。當然這不能明講，講了這麼抽象的描述，團隊成員大概也無法理解吧! SM要把這些價值觀，無時無刻想辦法的融入到任何一場活動。 引用《引導學》一書，真正的引導，從「創造出一個智慧的交互作用場域」就已經開始了。 結論： 以資訊同步會議來看，透過會議的互動、討論，讓大家慢慢弱化不安的感受，對於任何疑問，當場記錄下來，事後蒐集分析，同步回饋修正，不也是敏捷強調的，「透明性、檢視性、調適性」。 用「 比馬龍效應 」來對SM解釋： 比馬龍效應，或稱羅森塔爾效應，或「期待效應」，是指人在被賦予更高期望以後，他們會表現的更好的一種現象。比馬龍效應的命名取自希臘神話故事裡面的一位名為比馬龍的雕刻家，他愛上了自己用象牙雕刻出來的女神雕像， 由於他每天對著雕像說話 ，最後那座女神雕像變成一位真正的女神。比馬龍效應是一個自我應驗預言發展。以此觀點，內心常常帶著負面期望的人們將會失敗；而 內心常常帶著正面期望的人們將會成功 。在社會學，這個效應經常被引用與教育或社會階級有關。 先不看結果的成功，不要忘了他的付出，"每天對著雕像說話"!!! 上一篇： Scrum第四步：任務階段索引圖 下一篇： Scrum第六步：故事地圖 S

【任務階段索引圖】 一個商業專案的成立，首重就是價值，替公司創造收入來源。但這對於開發團隊來說，通常距離感較遠而模糊。除非公司一開始就分析完整商業模式和預計營收目標，並且告訴開發團隊此專案的重大意義、價值與願景。 但事情常常不是這麼美好， 一來，既然是未知市場，只有前景看好狀態下，自然不會有肯定、明確商業模式和預估營收數據來與開發團隊信心喊話； 二來，公司七、八成以上通常也不太會跟開發團隊講這些，只會定一個目標後，再來漸進探索、開發、分析市場，最後同時間搭配產品完成時間與商業布局。 我們搭配" 不確定性圓錐(cone of uncertainty) "來看，不管是用在工作任務或是市場探索的解讀，都有可能造成多16倍成本差異的付出。 wiki : 在一個項目開始時，對於產品或工作的資訊越少，估計值會有很大的不確定性，上下浮動很大。隨著越來越多研究和開發，對於項目了解的資訊越來越多，不確定性趨於下降。 所以不確定性高又無法告知，團隊就要帶著一堆問號和不安進行開發囉? 身為SM當然不能讓這事情發生，讓Team愉快又有效能，也是責任之ㄧ。 「既然還不能明確目標，那就畫出已知方向」。 " 任務階段索引圖 "(方向)，讓團隊有概念要如何針對目的地前進，視覺化階段任務，默默的用圖像思維進行不言而喻的溝通吧!!看的到腳下的一步，比矇著眼睛往前走的好。至少至少....在還沒進行看板有任何便利貼前，牆面不會讓人有空虛感。 結論： 市場未知探索，通常隨著時間會越來越明確，不用在一開始就過度放大解讀，造成不安與事情停滯不前。可以搭配呼應"團隊發展階段模型-形成期(Forming)"，清楚告知接下來的方向與目標，認同當中的不確定性與風險，在未來的任務上加入彈性空間應變。 索引圖呈現已知的步驟，箭頭表示目前所在狀態。 上一步： Scrum第三步：敏捷中角色定位 下一步： Scrum第五步：目標探索-資訊同步 Scrum過程總結

【布魯斯.塔克曼 團隊發展階段模型 Tuckman Stages of Team Development Model】 敏捷搭配團隊發展階段可以讓引導者更有系統性的規畫團隊發展，理解目前屬於哪個狀態，能為團隊做些甚麼事來應對處理，有所理論依據，不至於慌亂無章。 先來看看階段圖與對應措施 在來看看 智庫.百科 如何解釋 當你知道你的 團隊正在哪個階段 發生甚麼事後，面對已知的事情，能較有效的處理。 可以參考 此篇 ，有提到對應活動。 敏捷提到的精神、信念很重要，但不容易領會。對於剛入門者，有點抽象，所以搭配些研究理論，讓現象具體化，再去思考相關性，做出正確的決策。畢竟一個策略可是要套用在一個團隊上，人的變數又多又複雜，千萬不可只看到表面就處理。有些說不定是必經過程，自我修復自癒過程，經歷過會更強壯。 結論： 敏捷開始的前置作業，形成期(Forming)很重要，把邊界稍微拉一下、團隊共識、彼此間的認識，透過Team Building活動，如之前提到的 心理測驗 ，多些了解、多些信任，讓之後的階段與敏捷更順暢。 補充： 除了團隊發展階段模型外，也可以了解一下變革過程- 薩提亞變格模式 ，其實也是與"人"互相呼應。 混亂階段(Chaos)是轉型過程必經之路，好好觀察並準備好對應措施，可以縮短其時間和範圍。 下一步： Scrum起手式第一步：團隊建立Team building Scrum過程總結

【Scrum敏捷中角色定位】 Scrum有三種角色：Scrum Team、Scrum Master、Product Owner。 身為SM ，當然要先替產品核心人物PO溝通與規劃接下來的每個步驟。讓團隊是在高效能互動過程，團隊順暢工作。 當團隊裡沒有PO只有企劃人員時，該如何做呢? 前提說明： 企劃人員定義成，有執行力但可能對市場探索、分析的能力較不成熟； PO則是被指定成高層，較難與團隊人員有緊密的溝通與連結； 「賦權」是個好方法，來看看wiki如何解釋 激勵、鼓勵企劃人員發揮專業與潛力，讓自己能夠慢慢掌控相關事務力量，進而完成目標。 我們會假設她可以做得到，鼓勵進一步大膽嘗試去做，讓大家參與共同承擔。 SM透過教導、引導EP應該要有的工具、方發，讓資訊有效的被團隊成員吸收，來看看指南如何寫道， 套用在專案開始時的情境，面對未知、沒接觸過的市場，要請企劃做些甚麼事呢? 敏捷宣言就有提到了《個人與互動 重於 流程與工具》，先把資訊蒐集起來同步給大家討論，透過討論回饋，讓團隊成員可安排漸進工作事項，不至於閒置。另外也可透過群體智慧釐清目標方向；同時間，讓責任是分散到整個團隊，而非一個企劃專責。 結論： 團隊一開始運行敏捷時，所有人對於敏捷還不熟悉，更不可能先有甚麼User Story Map、看板...等工具產生。SM引導任何事情，都要知道其精神和目的為何，透過教導觀念植入。 1. 敏捷角色定位 2. 角色的賦權(甚至團隊認同企劃就是PO) 3. 安排活動 實際情境： 安排一場討論會議，請企劃做市場資訊簡報分享，以"故事敘事"開放性的描述，甚至把簡報稱做"Story Board"，把敏捷相關精神帶入其中。 等時機成熟且大家都認可企劃時，可以在特定會議中強調，"其實我們家的企劃就是PO角色"，就此正名。 上一步： Scrum第二步：角色定位圖 下一步： Scrum第四步：任務階段索引圖 Scrum過程總結

【Scrum觀念：便利貼】 視覺化不可或缺的工具：便利貼。很容易運用，但也因此常忽略它背後意義，就像空氣一樣理所當然，甚至慢慢對它無感。 如果能在建立看板前，把觀念、態度的價值觀注入到便利貼，那麼導入敏捷成功率可能因此提高一些，因為大家重視牆上的每一個張承諾.責任.價值。 便利貼與  scrum指南  提到的價值觀與三根支柱，雖然講的是scrum team，但也間接從具體便利貼體現出來， 價值觀：承擔、勇氣、專注、開放、尊重 支柱：透明性、檢視性、調適性 每張便利貼被寫與貼出來，原則上都是經過審慎評估與討論、共識，並給予承諾「我要執行完成」，應該沒有人是敢貼出來就說做不完的吧。跟談戀愛一樣，開始交往絕對是雙方真心互相喜歡。 當然，經過時間與意外摧殘造成無法如期達成，這也會是張很好的「回憶錄」，好好檢視為何無法做完，調整方法，提高下次完成的期望值。 所以，不妨在導入視覺化前，好好強調一下便利貼的顯性與隱性價值，讓它跟千元大鈔一樣值錢，深入人心，付出與收穫都會心甘情願。 補充： 可以做小小的引導思考，利用一千元鈔票，讓大家先思考一下背後的關聯， 例如，情境描述一下，小明工作一日的所得的一千元，請大家思考代表的意義。 像是負責任完成後的收穫、承諾、付出、勞動力、對價關係、可買等價商品....等等 讓團隊日後對於寫上的任何一張便利貼都是謹慎的。 下一篇： Scrum起手式第一步：團隊建立Team building ------------------------------------------------------------------------- Scrum起手式第一步：團隊建立Team building 看板方法導入 PART 1 - 問題發現與現況連結工作坊 Dual Track Development / Agile(雙軌敏捷) Part 0 - 前言 營運敏捷 Part 0 - 前言

【Scrum角色定位圖】 一個團隊成立初期，成員來自公司的各單位，平時間也沒什交集，上一篇提到的，團隊認識和心理測驗，創造一些非公事交集、聯結，是非常重要的。在互動過程中，彼此也會提到工作的習慣與個性，也會講個人原則和團隊準則。 個人原則，例如喜歡在哪時間點討論、上班時間會比較晚到、工作狀態可能會比較面無表情...等等，大家知道了，合作起來才會愉快順暢。 團隊準則，例如固定會議、彈性空間、要求事項...等等，屬於大家需要共同遵守、維護，也會因為有這小小束縛，更有團隊感。畫上邊界、才有樣貌、制度成形。 上篇團隊認識活動，要如何讓大家更具體的想像自己個性呢? 「角色模擬」會是個好選項。用一個代表人物來代表自己，可以是電影角色、真實、漫畫、名人...等等，能在短短一小時互動中，傳達更清楚樣貌，讓大家了解你。如同周哈里窗說的，揭露自己越多，彼此信任會越大。 那這跟緊接著要成立的專案有什麼關聯? 身為一個SM ，當然要是以專案能順暢進行、產品能有效產出為首要。 把「代表人物」和技能綁定，再替大家定位好專案上各自負責的領域，用張海報貼在明顯處囉。 這樣做，比生硬的職務說明書或口語說明，還來的活潑生動，也讓大家趁機知道自己將來負責區域。 活動前後也許會花個二小時，但這投資初期來看，值得，尤其是在看板還沒出現前。成員從各方進駐同一空間時，不會跟牆壁一樣空蕩、空虛。 上一篇： Scrum觀念：便利貼 上一步： Scrum起手式第一步：團隊建立Team building 下一篇： Scrum起手式第一步：團隊建立Team building - 番外篇 Scrum過程總結

【Scrum起手式第一步：團隊建立Team building - 番外篇.迎新】 當一個既有團隊開始有新人陸續加入時，迎新活動是個Team Building好時機，不僅讓新人理解其他人個性，也展示目前團隊敏捷精神與生命力。 這次迎新前提說明， 團隊已跑敏捷五個月，對於Scrum流程熟悉，甚至不用SM親自引導、主持任何會議。 既然團隊已經成熟了，那還需要帶團隊活動? 套句隊友描述，有這些團隊活動，似乎「讓大家不再侷限自己只做自己的事，而更願意溝通、合作。」，工作氣氛變得很愉快，間接讓工作順暢。 畢竟，誰會想跟只講公事的人長期"真誠合作"，「團隊活動」慢慢創造交集(個性、互動、風格...)。 在長期專案(一年)中，絕對是值得投資的時間。當然，不要只帶完活動就結束，很可惜，應該要趁著親身體驗，讓你想要達到的目的產生連結、共鳴，才是重點。 團隊引導者做任何事一定要先想想預期效益、目的，然後創造場域、串聯人們，形成共識。 當你對某項事情投入的心力越多，參與度越高，你心裡將會認定剛剛付出是有價值的，進而認同從你手中產出的事物。「認同感」來自於「親自動手」。 先讓團隊體驗，再用簡報與團隊講解剛剛體驗的意義。 說了好多前言，讓我們進入細節囉!! 這次就用三個面相，跟團隊說明整個過程。 AGENDA： 。遊戲化體驗 。自我介紹 。棉花糖挑戰 ●遊戲化體驗 「玩出團隊動力」，解釋何謂遊戲化體驗，與當中涉及的引導成分相關聯， ●自我介紹 迎合這次主題"迎新"，先來個有趣的自我介紹，加入遊戲元素(猜測)，此遊戲也強迫自己思考會讓人留下印象的事情。遊戲氣氛出乎意料熱絡，也許團隊已經一起工作五個月，不管是出題者精算題目意象，或是猜題者全錯的反應，讓人意想不到就是個"驚奇"。 我發現，猜錯的人會被貼紅色便利貼"呆、笨...."，大家好像挺享受的哈!! ● 棉花糖挑戰 這活動很適合放入正在跑敏捷的團隊，目前團隊已經跑敏捷一段時間後，再透過遊戲體驗， 把最難體會的精神真正融入到個人，而不是只停留在官方指南那幾句話而已。 提供一個小技巧， 當要引導一個團體遊戲時，假如還沒機會親自體驗，就要上戰場，該如何做?

追隨敏捷也一陣子，從文章、論壇、書籍中，大多是局部的問題情境，去做探討與如何因應解決，但也僅限於該案，且該案可能還有前、後因素沒先做前提描述，而獲取這訊息的人，可能錯誤套用而造成傷害，尤其在網路資訊爆炸的時代，更是容易忽略。 套用 列夫·托爾斯泰 語錄 「 幸福的家庭有同樣的幸福，而不幸的家庭則各有各的不幸。 」 各自的不幸，套用別人的解法，幸運的直接解決，但有可能會更不幸。 所以我打算拿過去的經驗做完整分享，順便當作紀錄，讓大家可以從開始到結束有完整歷程與想像空間。 「 系統思考 」會有助於做出有效益的行動，在行動前，千萬要時時提醒自己，不要忘了去瞭解前因後果，不要太靠直覺做事情。畢竟身為一個SM，每個行為都是關係著團體影響力。每個人都是一個因子，當有很多變因交錯複雜後，在錯誤解讀下，易造成全面的失控。 教一個我自己常用的方式，「情境WHAT、方案HOW、預測WHY」， 。腦中的使用情境模擬， 。套用使用方案， 。預測會有何反應與結果。 把"預測"使用WHY來解釋(套用 Simon Sinek的黃金圈 )，是提醒自己不要忘記最初要解決的因素，最後結果是否互相吻合。 講到黃金圈，就會提到信任，我們就從專案團隊一開始來慢慢描述囉! 【第一步：團隊建立Team building】 一個長期(一年)的專案開始進行時，來自不同領域且彼此間弱連結同事。團隊開始前，要先聚焦在人，而不是事，避免團隊成員一見面就是談工作。 人不合，往後反而需要花更多時間來修補關係，"事"就被影響囉!!。 如何建立有效溝通場域( 引導學：創造場域、高校溝通 )，讓大家在舒服的空間，進入彼此世界互相瞭解。以" 周哈里窗理論 "說明的話，就是"坦誠相待"，揭露越多自我，縮小私人領域，擴大公眾領域可以幫助自己與他人形成更好的交流環境。 如何做呢? 就是大家平常就會玩的「心理測驗」，倒也沒有太多高深學問。一個好的心理測驗，就可以讓大家熱烈討論&驚訝!! 挑選一個有目的性的測驗並符合你心中想要的互動結果，可參考以下。 【心理測驗】 超準的心理測驗，人生中你只能玩一次  Part1    Par