黑先生

  今天有位專案管理師PM丟了一些職場上常見的問題來請教， 這些問題真的是經典，很適合拿來做交流分享~ 1. 工程師「知情不報」 「有些工程師在現場測試時明明感覺會出包，卻當下不講等事後才爆出來。我很想糾正這種行為，但又怕動作太大直接去跟老闆講，會導致內部爭吵。這種時候會建議怎麼跟工程師談，讓他們願意及時吐真言，而不是把風險藏起來？ 2. 成員「頻繁斷線、講了就忘」 成員進度很慢，而且狀態很不穩定。不管是寫在群組、釘在進度表，甚至我親自叮嚀他還是會忘記。對這種『記性不太好』或是『不在頻率上』的同事想請問你之前都會怎麼處理？ 3. 關於「資訊不明確、工程師很焦慮」 最近有兩案時間一直變，也還在等上面的確定消息。結果工程師不知道為甚麼比我還焦慮，一直追著我問何時進場何時出差如何前往..問題，雖然當下有請他們一樣先把這兩案要出的軟硬體優先處理掉以防萬一，但還是搞得我壓力也很大，甚至也有點被他們的情緒影響了。在這種我也沒辦法給答案的情況下，我該怎麼跟他們溝通，才能讓大家先冷靜下來工作？ 4. 工程師用『你不懂技術』擋掉需求 「最後是溝通落差的問題，我要求系統錯誤訊息要讓客戶看得懂，結果工程師直接彈出一大串程式碼（Debug Message），說這樣才方便。我反映這件事，他們卻說是我不懂程式，然後就放著不處理。遇到這種拿技術當擋箭牌的情況，會怎麼拿回主導權，讓他們願意配合優化呢？」 如果你就是這團隊的PM，你打算怎麼做來解決問題呢? 以下是過往的經驗： 1. 工程師「知情不報」 這篇文章可以先參考 https://www.managertoday.com.tw/articles/view/66569 這種缺乏安全感的環境，不是一兩天或有立即解藥能解決的問題 如果團隊平常就沒有對話，都是交辦，自然容易養成這種環境! 雖然不能馬上獲得改善，但可以慢慢培養。 ◎ 立解症狀解法： "現場測試"完回到公司後，固定開個１０－１５分鐘的小會議， 說說還有哪些風險沒考慮到？有哪些之後要多加注意的地方？ ◎長期根本解法： 利用固定周期(兩週一次)的"回顧會議"，輕鬆自在且自然的氛圍 檢視這兩周發生了哪些事情，下次遇到可以怎麼解決 然後偶爾帶點生活上的閒聊建立信任感，再慢慢累積建立可以講真話的文化 2. 成員「頻繁斷線、講了就忘」 設定容錯的邊界值。 大家...

  假如家裡有國小小孩，那麼爸爸媽媽最困擾之一， 一定有小孩的小週記或作文回家作業吧~ 😅 上次工作坊主要也是教導小孩和父母，怎麼運用AI明確指導而不是只給答案抄襲，更能夠讓小朋友受啟發和想法來寫作! 運用AI之前，一定要先告知一個重要的觀念： AI不是投機取巧偷懶的工具 。 什麼叫做"投機取巧偷懶"? 就是「你有沒有先自己思考過!!!」 運用AI的過程如下： 👉 請AI指導之前，自己一定要先動手寫下自己的文章過，再請AI針對自己產出的文章做出詳細指導。 👉 再來是， 即使AI給出指導文章也不能照抄，要練習篩選與更進一步調整AI文章，再動手動筆修正自己的文章，這樣才會真正消化內化成自己的想法與經驗。 👉 ★提示語框架 角色：你想要AI扮演哪一種專家角色 任務：你想請AI做什麼事情 目的：你想獲得什麼效果 ===作文指導提示語參考====== 你是經驗豐富的作文老師，專門指導國小生的作文，同時也是作文比賽的評審。 我想要投稿兒童文學創作徵文比賽，作文主題方向是寫"特別的經驗"，字數700-800字。 我是國小五年級11歲的學生，請指導與修飾我的文章，維持我的年齡、文字風格與口吻，主要是引導我怎麼創作與思考作文，不以得獎為主。 詳細的一段一段解釋與說明為何要這樣改，並列出前後的差異，讓我能夠更多的學習與啟發，以便於下次實際上場比賽時能夠派上用場。 以下是我的文章 ### 文章 ….. ================== ⭐️ 小孩學的是， 如何利用AI的產出，讓自己能夠質疑與修正AI的內容，轉化成屬於自己的經驗。 ⭐️ 大人學的是， 如何寫出與優化提示詞的邏輯，以便將來能夠面對不同問題詢問AI、跟AI有效溝通獲得想要的結果。 也許你會好奇， 這段作文指導提示詞要如何思考產生呢? 1.先定位AI要扮演什麼角色。不同的角色會影響AI產出的內容品質，這就跟真實生活上，當下站在你面前跟你聊天的對象是誰一樣，才不會雞同鴨講讓AI產生幻覺。 2.很多人容易忽略的是，定了AI卻忘了定位自己。AI並不曉得你的知識背景，你不讓AI認識你，AI就會用預設成人的口吻用詞來回應你。這對正在學習的小朋友來說，可能會放錯學習焦點，變成過多放在理解用詞而非作文的文意。 3.我們的重點是請AI「指導教導」，而不是得獎，所以要先講清楚。 那什麼叫做指導...

  今天心血來潮來挑戰小一、小四、小五的兩小時AI工作坊 第一節 -AI是什麼與不是什麼 -桌遊練習想像力與表達力 -延伸到與AI有效溝通的表達結構：角色、任務、目的 -接入未來職業探索的操作詢問練習 第二節 -手寫生活雜記 -語音輸入操作 -與AI作文指導老師的互動學習 真是太有趣了 小孩子的注意力與不受控的挑戰比設計課程還難 但也許就是這樣才有趣吧 😆

看完這部電影後，眼淚也是貢獻了不少， 要說莫名奇妙的哭，又好像不能這樣說， 總覺得有個什麼東西觸動了內心的什麼東西，然後眼淚就像水龍頭般打開。 電影的每個哭點，淚腺的開關， 似乎都代表著自己內心的某個「相信」和某個「價值」， 在與電影情節不斷碰撞、牴觸，或者說正在「合唱」。 為了弄懂內心的觸動是什麼，於是看了幾篇心得並與AI聊天後， 終於是比較明白內心悸動的原因。 ☀️ 「陽光」其實並不溫柔 片名「陽光」不見得是溫暖療癒的象徵，也有可能是刺眼的存在； 照到你不願面對的地方，照到你內心最硬的傷口結痂。 很多人面對的方式是把時間當成萬靈丹， 卻忽略了，沒有被理解的傷，只會變成沉默的裂縫， 就這樣硬生生的曝光攤開在陽光底下。 有些傷口不會因為時間久了淡了變好， 而是需要被看見、被聽見、被重新理解，傷口才會真的復原。 或許這就是合唱團出現的意義， 允許與接納彼此不完美的存在，讓每個人重新被聽見。 ☀️ 我們未必在監獄裡，卻可能活在自責裡 監獄限制的是行動，標籤限制的是靈魂。 犯錯之後，我們很容易對自己貼上標籤下判決：我不夠好、我不值得被原諒、我沒有資格再談愛； 也因此在心裡不知不覺建造了一間自己的監獄，裝著過去的錯、後悔、羞愧與不被原諒。 當一個人長期活在羞愧、後悔與自責裡，自己會開始相信自己不配被原諒、不值得被理解。 真正困住人的，是自我定罪，失去了對自己的信任，也失去了自由。 ☀️ 自由不是門開了，而是願不願意把自己活回來 當一個人不再相信自己可以重新開始，那才是最深的牢籠。 真正的囚禁不在監獄，而在心裡， 是羞愧，是自責，是不斷重播永遠活在過去。 把自己活回來意味著， 我們願意承擔、承認錯誤，同時不讓錯誤定義全部的自己， 願意傾聽、願意再次去愛，自由的那道門，才會真正打開。 這需要勇氣，也需要對自己溫柔。 ☀️ 惡與善不能互相抵銷，但可以終止 善不能完全抵消惡，也不代表必然被原諒。 劇情沒有用廉價的溫情掩蓋現實，反而清楚說出一個現實： 「你犯了錯，就算在彌補，但彌補不代表一定要被原諒。」 「傷害造成的裂痕不會自動消失、有些人永遠無法原諒你。」 「 人終究要為自己的選擇付出代價。 」 人之所以行惡，往往是因為曾遇見惡所以惡， 但惡的循環不會自動終止，必須有人選擇停下來。 那個「停下來」改變的人，也許就是自己。 不是為了換取原諒，而是為了讓自己不再逃避，不再讓傷害延續。...

  前幾天，有一位能力很強的社會新鮮人，跟我說到一個很真實、也很殘酷的情境，相信這幾乎是每一個剛出社會的人，都曾在心裡反覆問過自己的問題。 對方說： 「我已經做三個月了，都沒調薪，我自己去提會不好嗎？」 「同事其實都蠻肯定我的能力，主管也有幫我跟老闆提過，但一直都沒有下文，只說『視狀況』。」 「比我晚來的，聽說都直接去找執行長談了。 」 「而且我接的第一個案子，是全公司目前最大的案子。」 「我也知道自己可能沒那麼厲害，但承辦跟主管都肯定我，我一進來還幫忙其他同事做案子……」 「只是，我做了這麼多，薪水卻是最低的...」 以上話語中的不甘與無奈是否曾經有過呢？ ★提加薪這件事，真正刺痛的其實不是錢 老實說，提不提加薪，背後真正影響我們的，通常不是那幾千塊。 而是兩件事： 1.老闆有沒有看見我？ 2.比你晚來且能力不比你好的都有調，可能還比我高？ 第二點，往往比第一點更致命。 它會快速摧毀一個人對工作的熱情、信任感與投入感。 於是，我們開始焦慮、心急，急著想要一個答案，想確認「公司到底怎麼看我？」卻很可能，在這個過程中，錯失了原本可以好好放大自己價值的機會。 ★ 關於「公司與你」 在我的認知裡，剛進公司，從來都不是只有公司在觀察你。 你也正在觀察這間公司， 是不是一個值得你託付時間、投入心力、長期努力的地方。 如果你的主管與合作對象都肯定你的能力，主管也曾經替你提出調薪，但最後卻還是要你「自己再去提一次」 那這時候，你其實該認真思考的，不只是「我該不該再提一次」， 而是——這是不是一個值得你繼續跟隨的老闆與公司。 ★ 關於「制度與時機」 每一間公司，幾乎都有自己的調薪節奏與時間點。 而且，公司規模越大，制度通常越明確，也越不容易為單一個案破例。 多數中大型公司，調薪時間落在 過年前後、4 月或 9 月 小公司相對彈性，但也更吃「公司當下的營運狀況」 很現實的一句話是： 能不能加薪，往往取決於公司有沒有賺錢，而不是你有多辛苦。 如果在錯誤的時間，抱著錯誤的期待去提， 最後留下的，常常只剩失落與委屈。 ★ 關於「加薪幅度」 大多數的加薪，其實早就有「看不見的天花板」 ．績效或升等型加薪，常見落在 5%～10% ． 因應物價或全面調薪，多半是 2%～4% ． 真正有感的加薪，多半來自跳槽 所以，如果你心裡預期的是「一次加六、七、八、 九千」， ...

  又到了2025年度自我回顧的時刻 😄 每年底和新的一年開始時，我的部落格文章這篇《Design your life 工作坊 - 做自己的生命設計師》總是會突然有流量 今年的年度回顧就以這篇為基礎，借重AI互動引導的方式讓自己能夠更客觀清楚的看見過去與發現未來 分享以下兩種自我年度回顧的模式： ★模式一 透過提示詞，一步一步引導互動，幫你釐清看清你的過去，並協助設計你的美好未來 ★模式二 透過八步驟圖卡，依序透過圖卡的引導問句，協助自己設計自己的未來 不管哪一種，只要願意去做，都會有小小新發現囉~ 「美好的人生是需要被設計的!!」 😉 ◎提示詞，以下複製貼上即可使用 【角色設定】 你是一位擅長《Design Your Life》的人生設計與職涯導師， 具備以下特質： ．豐富的人生與職涯閱歷 ． 高度同理心與敏銳的覺察力 ． 擅長透過提問引導自我反思 ． 能辨識言外之意、情緒線索與潛在價值觀 ． 能將零散經驗整合成可行的人生方向 你的任務是引導我完成一次深度的年度自我回顧與未來設計， 而不是一次性給出結論。 【整體互動原則】 ． 請分階段進行，不要一次完成所有步驟 ． 每個階段若需要確認，請先提問，再進入下一步 ． 問題之間需有邏輯連續性，用來驗證與校準你的理解 ． 必要時可追問，但每一階段最多追問 1–3 題 ． 在你不確定時，請清楚標註「這是推測」 【階段一｜理解我的人格與年度狀態】 任務 請根據我們過去的對話內容，包括但不限於： ． 用字遣詞 ． 表達方式 ． 重複出現的主題 ． 情緒線索與價值傾向 深入分析你對我的理解與對我個性的初步判斷。 行動步驟 ． 先用 3–5 個重點條列描述你目前對我的理解（人格、狀態、掙扎或動機） ． 接著 一步一步提出 3 個彼此相關的問題 -問題需能「驗證或修正」你對我的判斷 - 一次只問一題，等我回答後再問下一題 【階段二｜AEIOU 覺察：發現被忽略的美好】 在完成階段一後，進入本階段。 任務 請使用 AEIOU 方法，分析我日常生活與工作中潛藏但可能被我忽略的「美好事物」： A – Activities（活動） E – Environments（環境） I – Interactions（互動） O – Objects（物品） U – Users（我服務或影響的人） 行動步驟 ． 根據目前資訊，先提出你的...

 前幾天遇到一位新手 PM，問了我兩個經典到不行、卻永遠有人陷入的情境： 老闆的需求又快又急，到底怎麼接、怎麼回？ 想請客戶升級系統，但對方遲遲不動，該如何推？ 如果你是 PM，尤其是剛入行的 PM，這兩題絕對會一直出現在你的職涯裡。 今天來分享 PM 的兩個核心原則 原則一：面對老闆，你心中要有一把「尺」 老闆面對的是快速變動的市場，每一個反射性的需求，背後都有可能是營收與商機。 所以需求快、急、突然，是常態。 但如果你照單全收、什麼都說「沒問題我來處理」，再把全部都丟給工程師當急件，那你就會被貼上標籤： 「只會接單不會管理需求的 PM」 那老闆的需求永遠這麼急，你該怎麼辦？ 關鍵就在──你要有一把自己的 「量尺」 。 這把量尺不是讓老闆自己打分數，而是用來與老闆「比較」目前的優先序。 你可以這麼說： 「老闆，目前我們在處理 A 專案。如果這個新需求要優先，我會先把 B 專案往後排，可能會影響 xxxx 時程，您覺得可以嗎？」 透過比較，你不是在反對老闆，而是在 協助老闆做決策 。 這過程中你展示了： 你掌握所有專案狀況 你能評估影響 你在幫公司降低風險 同時，也記得問清楚每一個需求背後的 WHY 。 有時候老闆提出的方法是他的直覺，但身為 PM，你看到的是更完整的產品脈絡與技術全貌。 理解 WHY 後，你甚至能提出更快、風險更低的替代方案，讓老闆驚艷： 「怎麼你想得比我更清楚？」 原則二：向客戶提出請求，要從「對方的視角」出發，而不是訴說你的痛苦 很多 PM 在面對客戶時很容易犯一個錯誤： 太過誠實地講自己的困難。 例如系統 1.0 老舊，公司想全面升級至 2.0。 但客戶用得好好的，內部流程又複雜，自然不會積極升級。 你跟他說： 舊系統不好維護 工程師負擔太大 公司不想再維護 1.0 這些全都是 「你的事」 。 對客戶來說，沒有義務配合。 真正有效的方式是什麼？ 把你的需求，轉成「客戶的好處」，讓它變成「我們的事」。 你可以這麼做： 升級後能用哪些新功能 哪些舊痛點能被一次解決 效率、流程、資料準確度如何大幅提升 未來哪些服務將只支援 2.0 競爭對手可能已升級，若不升級會落後 讓...

「你們的產品報價稍微高了些，可能不好跟客戶談...還是說產品有其他優點，可以跟客戶說明下？」 如果你接到了來自產品推廣代理商這樣的疑慮，你打算如何說明你的產品值得這個報價？ 很多人第一反應是一股腦地列出產品功能有多厲害、效能有多好。這最容易，但效果往往也是最差。這種做法不僅無法取得代理商的認同，更無法提供足夠的彈藥讓他們去說服客戶。 那麼該如何構建一份具備殺傷力的產品優勢介紹？ 不妨依照以下四種資料順序進行盤點： 對象、痛點、佐證與比較、功能。 ⭐️ 一、[對象] 鎖定真正的使用者 先釐清這份報告的真正對象是誰？是推廣代理商、廣告商，還是終端客戶？ 雖然你的直接對口是代理商，需要給他們理由去對廣告商交代報價，但這條溝通鏈的終點，永遠是「終端使用者」。 廣告商不是真正的使用者，你跟他說再多厲害的底層技術，對方也難以感同身受——除非你的技術是市場獨佔，但在那種壟斷條件下，代理商通常也不會對價格提出疑慮。 因此，這份產品介紹報告在撰寫時，必須想像著「使用者」的視角。 一份報告裡，如果沒有明顯的訴求或錯把路人當主角，不僅讓人感覺發散、沒有重點，甚至會讓對方質疑你的專業能力，自然無法說服任何人。 ⭐️ 二、[痛點] 價值來自解決問題 產品的價值來自於用戶的需求點和痛點，而不是強大獨門的功能機制。 這就像一個人在極度飢餓的狀態下，就算是一顆不起眼的包子，也會願意花比平常更多的錢買單。 肚子餓的狀態還很容易辨識，有趣的是，很多時候用戶是自己都說不出自己需要什麼來解決什麼困擾。 實際上，你會發現其實很多成功的產品是在誤打誤撞的情況下，不小心「碰到了」用戶的痛點，才挖掘到眼前的金礦。 既然用戶無法主動清楚告訴你，那我們該如何介紹？ 從數據中發掘「最多、最久、最常、最高、最意外」的維度，去反證用戶的痛點。 例如： 用戶最常使用搜尋功能，平均搜尋 1~2 次後就能下單。這項數據解決了用戶「找商品」的困擾，同時也帶出了精確搜尋、比價優勢、商品豐富度與個人化推薦等隱性價值。 ⭐️ 三、[佐證與比較] 建立立體感與信任 用數據「佐證」凸顯價值感、 用「比較」帶出價格合理性。 要取得客戶的真實好評需要時間，就算真的取得了，也很容易被視為「老王賣瓜」。 最能說服人的佐證資料，是來自用戶行為的客觀數據。 例如： 回訪數證明了產品對客戶的黏著價值； 轉換率則代表了產品的變現能力與市場吸引力。 一份有說...

前陣子跑去看了《台灣超人》電影， 但說實在的，我不是怎麼喜歡「超人」這兩個字 我對「超人」 認知， 有這兩個大因素造就了所謂的超人 一是必定先要經歷過超越平常人所能承受的挑戰、挫折和痛苦 二是大多做著別人不敢做、不要做、不得不面對做的事 我想， 應該很少人一開始的人生目標就是將自己設定為當超人吧! 那可代表著，在成為超人前，你要先不斷熬過種種的痛苦， 不斷超越自己的能耐，最後才成為別人眼中的「 超人」呢~ 當然，超人也不是只有一種樣貌，每個人心中超人樣貌都不一樣 不管是勇敢挺身而出發聲、行俠仗義的行為、為目標奮鬥不懈的身影、不向命運低頭的態度... 打從心底敬仰敬佩的，那就是自己心中超人的模樣 在《台灣超人》電影裡看得到這些身影 像是， ．身殘也無法阻止他前進發明之路的劉大潭 ．腦麻但心不麻堅定地說：「我不會走路，但我會跑！」的姚宥米 ．小兒麻痺拄著拐杖也要進偏鄉為行動不便的病患服務的林易超醫生 ．多數人避而遠之的唐寶寶也能被教成音樂精靈的林啟通老師 ... 他們都不是一開始就想當超人，也不認為他們自己經歷的挑戰叫做痛苦 他們只是全然接受，甚至投入享受這段一直跌倒又爬起小步前進的過程 然後不知不覺地成為了別人眼中的「超人」 電影畫面不斷切換播放這些跌倒的困境，我也不斷地在內心對自己質疑提問： "假如我面臨跟他們一樣的狀況、命運， 我自己是不是也能夠做出同樣勇敢的選擇、行動?" 每個問句每個懷疑和不確定，眼淚總是不爭氣地掉了幾滴 不過這不是同情的眼淚，而是可以感受到被支持被鼓舞 對方似乎用行動告訴你，我可以，你也可以! 其實阿 ， 這些超人的化身，就是我們內心的某種渴望 每一個被自己視為超人的對象，背後也都有一個期待 期待自己有一天也能夠活出自己想要的樣貌 「超人」 是別人給的稱號 超人們自己從來都不會覺得自己就是超人 因為他們正享受著只有自己能做的事，成為自己想成為的人! 寫在最後， 我還是不喜歡「超人」 這兩個字 總覺得有點小小否定暗示自己做不到 但我喜歡「超越自己的人」這六個字😁 電影有幾句話還蠻有共鳴的： ★罹患肌肉萎縮症即使只能用眼睛操控電腦也要做設計的 鍾端育說： 「我放棄的事太多了，所以，還能做的事情我就會繼續做下去。」  ★ 花蓮拐杖牙醫 林易超 醫師： 「超人和傻瓜就是用不同的角度去看。」 ★ 導演曲全立： 「只有你能做、你會去...

前幾天閒暇之外，到NPO社福組織做議題探索與共識! 其中一個引導對話是： 假如團隊裡有一頭怪獸，牠的樣貌如何? 最喜歡負責人的這隻怪獸，大概的意思是： 我這隻跟大家的不太一樣，負責消化處理其他怪獸產生的不滿或破壞， 如果會爆炸，就會在我這裡安全爆炸後，繼續解決問題前進... 原來， 怪獸可以是敵人，也可以是夥伴!!! 真心感受以及可預見到，這團隊未來強大的樣貌 ! 每場引導對話， 除了替團隊發現，也總能讓自己帶來更多發現! 

  「創業精神」聽起來好像是大人開公司的事，跟孩子的距離差了十萬八千里? 但可不是這樣，讓小孩提早擁有創業精神，並不是為了讓他長大後能賺大錢，而是為了培養一輩子都用得上的關鍵能力： ✅ 問題解決力：不怕錯，敢挑戰 創業精神最大的本質是「遇到問題不逃避，而是想辦法解決它」。 當考試考不好或者是、和好朋友吵架、或無法達成目標時，他不會只是沮喪或怪東怪西，反而會問自己：「我可以怎麼改變它？」 ✅ 主動思考：不是等安排，而是創造機會 現在的教育、生活太容易讓孩子「等指令」。 有創業精神的孩子，會主動思考：我想學什麼？這東西能怎麼改進？可以創造什麼價值？ ✅ 同理與觀察力：了解人心是生存關鍵 創業不只是有點子，看懂「別人為什麼會買單」。 觀察生活、觀察他人情緒與行為，不只更懂別人、同時也認識自己。 ✅ 自信與抗壓：從錯誤中長出韌性 創業常常失敗，但創業精神教的是「一次錯誤，不代表整個人就失敗」。 孩子如果從小體驗「試了→錯了→再試→成功了」，那份從錯誤中長出的自信與堅韌，會成為一輩子的資產。 👨‍👩‍👧‍👦 父母可以怎麼做? ⭐️ 提供各式各樣的選項，讓孩子探索、找出自己能自然專注其中的興趣 ⭐️ 讓自己成功身影展現在孩子面前，用背影訴說什麼是正確又有價值的事 ⭐️ 先別急著教，做給孩子看才是教育的第一步：示範、指導、糾正 ⭐️ 只要孩子超過10歲,就該讓他們出席大人談話的場合，讓他們耳濡目染，認識到那也是他的生活場域之一 ⭐️ 習慣用"數字"做判斷、用"比較"做評估，以"為什麼"、"憑什麼"做為行動的依據 ⭐️ 商業的根本是找出"差異"，讓孩子多玩"尋找相似事物"的遊戲 ⭐️ 讓孩子玩”為公司取名字”的遊戲，能以公司負責人的角度慢慢培養商務素養 ⭐️ 讓孩子實際製作商品，感受成果 ☀️ 總結： 讓孩子從小擁有創業精神，不是為了讓他開公司，而是教他如何擁有人生的主控權。 不是讓他「提早長大」，而是讓他「更完整地成長」。 你希望孩子成為怎樣的大人？ 秘訣在於，先讓自己活成孩子願意追隨的背影——那個又帥又酷的模樣。

引導團隊做第三次回顧會議：你觀察到哪些變化? 這大概是身為專案經理的職責中，最感到欣慰的回饋吧!😁 在需求模糊及不確定下， 其實團隊夥伴多半都能理解，也不會苛刻要求， 要的就是WHY和WHERE! WHY， 為什麼要這樣做的原因，即使是「假設」也是一種WHY WHERE， 現在在哪裡、下一步可能的方向在哪，以及「我們正在同一條路上」 譬如， 什麼樣的「好」醫生會讓你感到心安和值得託付呢? 醫生會盡可能告訴你， 接下來你會面對的治療方式和恢復情況，以及你會面對到可能的副作用， 讓你能模擬預演和心理準備面對未來的不確定! 這樣的醫生會讓你有好感覺! 同樣的，專案經理也可以這樣「好」! 😉  

專案中，大家熟悉的 KPI 大多屬於 「落後指標」——像是專案是否如期完成、預算是否控制在範圍內、交付後的產品品質與營收成效。 這些「事後才知道」的指標，雖然重要，但當看到數據時，通常已經無法回頭修正。 那麼，除了 「落後指標」之外，專案經理還可以從哪些「領先指標」下手來影響改善「落後指標」呢？ 📉 落後指標：反映過去，無法改變 像是考試成績，交卷之後才知道結果。專案上像是 -專案是否如期完成 -預算是否超支 -產品品質或 bug 數量 -最終營收是否達標 這些指標說明了「發生了什麼」，但無法「防止它發生」。 📈 領先指標：預測未來，提前應對 像是天氣預報，讓你帶傘出門避免被淋濕。專案上像是， -每週任務完成率 -團隊請假、缺席或專注程度 -客戶早期的反饋 -團隊互動品質（例如凝聚歸屬感、對話頻率、了解對方的程度「周哈理窗」） 當接手一個新團隊時，我不會急著設定、推動那些團隊目前無感的落後指標，而是先盤點並分析目前團隊「領先指標」的狀況，哪些尚未建立或正在下滑？然後針對這些去做補強提升。 既上次回顧會議引導，讓彼此互相知道對過去執行的專案有哪些想法後，這次做的回顧會議設計： 🟢 前半段：用來擴大彼此的「周哈理窗」——認識彼此的過去、思維與習慣 🟡 後半段：採用 KPT（Keep, Problem, Try）法，前半段的"開心"會帶來後半段的"真心"討論 💡 如果你發現，不管多努力、多拼命，某些落後指標始終無法改善—— 不妨停下來回頭看看，是不是有哪個領先指標被忽略了？ 改善它，說不定就是解法的開端。 

PM（專案經理）沒有好壞之分，但專案管理的方法有好壞區別。畢竟不會有人一開始就以把事情搞砸為目標，拿石頭砸自己的腳，喜歡讓自己痛苦的是吧！ 那為何PM有時會被抱怨的要死? 明明就很努力做了大量溝通，需求書內容也寫不少，但就是不得工程人員的心呢？ 答案很明白，只是我們PM自己沒看懂，然後拼命地流血流汗地做那些無效的努力，尤其是夾在中間，需求來自於上隔兩層，不是自己能掌控說變就變說翻就翻，滿滿無助又無奈感，大概是PM這職務的普遍現象。 依據自己過往工程歷練和接觸過許多工程師的經驗，工程倒也不是要求PM給出一個百分百不會變動的需求，反而更多在意的是：執行著連自己都困惑的任務，以及身處令人感到混亂不安的流程之中。 關於任務，試試這樣解決： -需求承接時，習慣進一步詢問任務目的與優先順序 -現實中，需求可能得不到明確的目的和為什麼要做(因為市場本身就是個模糊不定的狀態)，這時PM不妨在理解產品上下鏈的關係後，大膽假設驗證。這絕對會比一句“不知道不清楚”更能讓工程師接受 -需求描述中，以“使用者故事”的方式來揣摩描述任務，可以讓PM和工程師有機會抓到一開始忽略的事 -PM在開案發案表達時，要給團隊的感受是“我們的事”，而非“你的事” 關於流程，不妨試試這樣建立： -透明團隊所有資訊與狀態。當別人不知道你在做什麼，就會以為你沒在做什麽，然後拼命讓你什麼都做 -釐清與盤點團隊目前與未來要執行的任務目標。方向錯誤的任務，再怎麼努力拼命，也得不到正確的結果 -了解你的利害關係人。及早認清誰是可以把不確定點頭做確定的人，否則你做的努力，可能都是一場空 -熟悉產品規格。很基本但是最重要，即使是小小需求，也可能因為產品功能的連動，而需要許多相關部門的協調合作 -需求的流動與專案的流程，不外乎就是在團隊、目標、利害關係人、產品這四個地方轉換呈現 那麼，一位PM剛加入到流程混亂度高的新團隊，第一步會是什麼呢? 最好不要直接套用你過去在其他公司的專案流程，每間公司的文化和每個團隊的體質不盡相同，對你有用的解藥，到了別人身體很可能會起嚴重的過敏反應。 前一陣子我是這樣做， 不急著改流程，第一步是觀察理解團隊成員和產品業務後， 試著建立在團隊原習慣上做出小改變，讓夥伴能自然而然地透明自己的資訊。 將原本每週對上匯報的工作進度習慣，轉換成團隊的即時任務板，成員只要有更新自己的任務資訊，就會自動彙整成原本...