黑先生

很開心今年有著大家的陪伴，一起讀完、整理了35本書! 今年做了個小嘗試，為了能多點閱讀量，在下班後進行小憩15分鐘，一方面是恢復精神體力，另一方面是重置腦袋，將上班的任務念頭做個切割。 這樣做有個好處，閱讀時容易快速進入與消化書中訊息，也容易在閱讀的思緒漫遊中突然獲得工作瓶頸的靈感。 改成這樣後做，今年因此多了十幾本的閱讀量，偶爾也在閱讀中找到了工作上的新啟發。 今年的書大多圍繞在親子教育、職涯生涯、工作技能、溝通表達、引導等主題上，明年要來點刻意的不一樣。 如果說，工作豐富了我們的物質生活，那麼，閱讀就是滋潤了我們的心靈世界。 明年也請大家多多指教，互相學習成長囉! 😁  

一個企圖成長的工程團隊會有哪些積極的表現呢? 個人認為最有指標的代表行為是，團隊策略討論。 成員們不再只想聽命行事，而是更期望能透過對話討論，了解目前團隊和產品的狀態，激盪發想策略，產生年度計劃。 很開心引導了這場別具意義的團隊討論，很幸運見證了團隊成長的重要一小步。😄 至於我們要做的事，就是設計好視覺化的結構式討論，自然而然且盡興地激盪火花。🎆  

托大兒子故事志工的福，下星期終於有機會把引導的魔手伸入小學了 😆 不過也太刺激了，不到一個星期，竟然換主題導讀書，經驗值馬上暴增2倍，老天對我真好啊~ 立馬把已經規劃好的《烏龍路隊長》導讀流程捨棄，換成《三年級花樣多》的新流程，還好前一天腸胃炎把體重和腦袋都清空了下，邊生病邊產出，幸好一切順利。緊接著跟故事志工媽媽核對，這樣內容以小孩的理解容不容易。畢竟過去都是設計給大人的~怕一時轉不過來~還好不用二修~😁 分享《三年級花樣多》這本書的導讀流程： 【小朋友版】 由"我們為什麼要這麼多「花樣」呢?"作為發想依據。 -中間花蕊：姓名 -左上太陽：三年級和一、二年級，有哪些不一樣? -右上澆水：這些不一樣，帶給你什麼不一樣? -下方土壤(職業列表)：     -這些不一樣的行動，可能跟哪些職業有關，畫底線     -你想要的職業，畫星星，可以多個 -兩片葉子：想探索的職業填上去 -花瓣：想嘗試的"花樣"行動 -兩個人互相分享 -交換身分與資料，幫對方分享(用對方的視角看世界，多樣性) -兩兩一組分享，共三次 -幫對方分享，你也會從中獲得不一樣的經驗(會反思自己是否也有興趣) -傳回到自己的手上 -剛剛分享過程中，如果突然覺得對方的職業和體驗有趣，也想嘗試的話，可以打個問號，慢慢嘗試確認 -寫下未來自己還需要哪些"花樣"的體驗行動?來確定自己的興趣 【大朋友版】 由"我們想要盛開著的「花樣」?"做為發想依據。 -中間花蕊：姓名 -左上太陽：過往日子有哪些特殊、印象深刻的事件? -右上澆水：這些事件，帶給你什麼不一樣的改變、轉折? -下方土壤：     -這些改變背後被代表了獲得哪些成長、學習、經驗、資源? -兩片葉子：想深入探索的職涯或人生方向 -花瓣：想嘗試的"花樣"行動 -1-2-4-ALL互相分享 -交換身分與資料，幫對方分享(用對方的視角看世界，多樣性) -幫對方分享，你也會從中獲得不一樣的經驗 -傳回到自己的手上 -剛剛分享過程中，有哪些新啟發 -寫下未來自己還需要哪些"花樣"的體驗行動? -中間花蕊：姓名+自己理想的樣貌  

你不在乎的事情，再怎樣嚴重惡化，也不會形成你的任何壓力。反之，你在意的事情，再怎麼微不足道，都將是你的巨大壓力。 壓力，大多數是自己主觀的詮釋而形成。在大腦解釋現象的過程中，產生與自己的認知不一致感(矛盾、衝突)時，腦中皮質醇(壓力賀爾蒙)濃度就會變高，而大腦前額葉皮質就越難正常理性思考運作，取而代之的是腦幹的原始本能反應。 而這時候對抗壓力最簡單的方法就是，透過身體傳送訊息回饋給大腦。當快要失去理智時，還要能讓自己的身體自行驅動回饋給大腦的話，則是靠平常的習慣觸發。 這個習慣的觸發機制，可以利用書中提到的「若則計畫法(if~then~)」，為你的每一個情緒情境加上對應的紓解行為，然後養成你的原子習慣。 以下摘要我們日常中常見的情緒分類，並列出可對應紓解的行為參考： ★生氣/焦躁 ．左手握緊拳頭 ．忍耐10秒鐘 ．用第三人稱說話 ．別餓過頭 ．重新解釋 ．帶著正面情緒睡覺 ．慢跑 ．腹式呼吸 ★不安 ．挺直背脊 ．抬頭看天空 ．輕敲額頭 ．自言自語 ．透過一一確認來放下不安 ．用緊張興奮的表達取代不安的心情 ．一個人唱卡拉OK ．把心情寫下來 ．緊緊抱住某樣東西 ★自信/幹勁 ．做些奇怪的動作 ．擦指甲油 ．把暖色系穿在身上 ．模仿欣賞的對象 ．自拍 ．說話積極正面 ．嚼口香糖 ．泡手湯 ．先開始做就對了！ ★開心/幸福感 ．每個星期選一天做5件好事 ．跳著走路 ．森林浴 ．培養蒔花弄草的興趣 ．跟動物相處 ．接受自己的負面情緒 ．不跟他人做比較 ．自己做決定 ．時常心懷感謝 ．跟快樂的人往來

人，只能間接影響變化，無法直接要求改變，能做出行動的只有自己。 合作的道理我們都懂，但其實我們不知道怎麼做才叫合作。可能會覺得共同背負著目標，就是團隊；誤以為分配好工作後，各自負責就是合作。然後成員就開心地以這為前提執行任務，你想像對方應該要做的事、你期待對方應該要做出的行動，一個一個落空沒做，不解、困惑、失望到不滿，甚至抵抗，成了你唯一能做的事。這一切源自於對合作本質的誤解。 這時候，要是你好心給對方改善建議，換來的不是感謝，反而是白眼和不屑，甚至被對方當作是指責和批評回怒，要嘛開始互相攻擊，要嘛一臉錯愕留在原地。 ⭐️合作困難的四大原因： -個人技能有限 -我們對工作的理解還不夠 -我們對良好的合作缺乏清晰的認識 -我們不知道如何影響他人的行為 這本書教你以「橫向領導」的方式，讓同事與你真誠地共同合作解決問題。 ⭐️先避開一些我們經常犯，卻不知道哪裡錯的地方： -人們不理解為什麼要改變 -單純告訴人們做什麼並不能說服他們 -告訴別人應該做什麼，暗示了他們的地位比你低。 -當你提出問題和建議，你也為其他人設定了角色 -你的反應針對的是過去的事情，沒有著眼於未來 -我們很少檢討合作方式 -我們分配工作的方式很糟糕 -我們缺乏有效的反饋技能 ⭐️透過資料、分析、方向、下一步四步驟，巧妙地影響他人一起改變： -保持開放的心態 -承認他人的行為並非惡意，好奇他的原意 -分享你的想法(資料訊息、觀點、建議、意見) -邀請他人分享觀點，或者提出對問題的分析 -鼓勵別人懷疑你的想法 -提出問題，徵求他人的意見 -解釋提問的目的 -邀請同事一起訂定改變計畫 -共同訂定出一組能夠指引和激勵團隊的目標 -盡可能找到每個人負責的角色的吸引力和價值 -付諸實施、進行檢討、表達感激 真正有效的合作與領導並非僅依賴於權威或命令，而是建立在共同理解、相互尊重和協作的基礎之上。 ☘️生命影響生命，改變帶來改變 如果以資料、分析、方向、下一步四步驟串成一個開場邀請對話，大概情境如下： 專案篇： 我發現目前我們的專案進度離原訂目標有著一段距離(資料)，依照過去任務完成紀錄來看(分析)，似乎是我們都低估了專案的難度(方向)，以至於每一階段都落後累積造成的。這只是我的初步想法，我不確定是不是這原因，但唯一可以肯定的是，我們在專案上遇到麻煩了。所以，我想邀請大家先停下來一起檢視，思考該用什麼樣的方式來挽救

  回顧前幾次序列活動： -團隊樣貌 -團隊會議角色 -利害關係人 -人物誌 -同理心地圖 -使用者旅程(UJM) + 觀點發展(HMW，How might we) -內化．小組主題討論 -閃電秀(Lighting talk) 這次延續的引導為：推動者。 一場高效的討論會議，如要有創意產出，最好要有這四種角色：反對者、推動者、觀察者、跟隨者。 "反對者"是從事件的不同角度，帶著批判性思維去理性質疑每個議題的逆面向，引出事件的意外和風險，或者打破錯誤的群體共識。不過，先不管能否做到"批判性思維"的程度，只要有人持反對意見，大多也還是會有些效果產生。 另一個"推動者"的角色可能比較容易讓人誤會，例如要能主動提出或發起、有很厲害的影響力、一直有好點子、能夠說服別人、要很會激勵鼓勵別人...等。這些大多是形容人的特質，不是一時間就可以改變或套用，因此以即興劇的"Yes,and"的精神來做為推動者的原則。 推動者：接受對方的提議，並在此基礎上進一步擴展(好上加好)。 怎麼扮演好推動者這角色呢? 改變你開頭說話的習慣，人人都可以是推動者： -沒錯，而且... -好主意，我有個想法... -聽起來不錯，這讓我想到... --這個想法很有趣，如果我們再... -對/太好了/認同，這樣我們就可以... -你提到了一個重點/這點非常重要，我們也可以... 四種角色到齊後，回到UJM產品旅程上，討論的過程可能會重新檢視與定義問題，也可能會磨擦出創意火花，不管哪一種，團隊都正走在正確的道路上。 愛因斯坦：「正確地陳述問題遠比解決問題重要得多。」 什麼叫做"正確"? 打動你，讓你非常渴望嘗試去做的事!就是正確~

 「在做拚命三郎時活得不快樂，變成享樂主義者之後依然不快樂，當發現別無選擇以後，便認定自己不可能得到快樂，於是又成為虛無主義者。」 這段話，看著看著就笑了，一種讓人覺得歷經滄桑後的無奈掙扎與苦笑。 ⭐️快樂不是追求外在成就的副產品 以上反映了許多人不自覺中落入的寫照。可能造成的原因是，我們的文化過於強調競爭觀念。例如，手足之間，個性特質的天生落差，造成父母無心比較的差異化疼愛；同學之間，擁有優異的成績或表現，因而得老師的焦點或資源；職場工作中，高水準工作目標或績效的達成，就會得到晉升或獎金。 於是我們被迫學會了將注意力放在下一個目標，一個對他人負責的目標，而不是對自己負責且滿足自我價值的目標。一輩子都在追求不可控的未來，忽略了當下自己可控的體驗過程。我們不是因為享受旅遊的過程獲得犒賞，而是因為完成了這趟旅程。社會只獎勵結果，不獎勵過程；只在乎終點，不在乎旅程。 結果換來的是，拚命三郎似地一直在追求未來更好更高的他人目標，而過度消耗的精力，只能靠享樂來短暫慰藉或麻痺自己，然後咬著牙繼續向前衝。幸運的話，辛苦努力的付出和犧牲，換來別人眼中所謂的成功，然後持續追求更成功的將來；不幸的話，一次的低潮挫敗，讓還沒學會如何爬起來的你，從此過著疲憊且虛無主義的人生。 ⭐️快樂是從內在出發的自我實現旅程 快樂的定義：「能從生活中體會到樂趣和意義的一種感受」。 從書中整理出以下的行動流程，將有助於你感受快樂： 一、了解生活現況   - 紀錄日常活動   - 分析你的四種生活類型占比   - 分析每個活動的意義和樂趣等級與占用時間 二、探索快樂   - 從意義、樂趣、專長交集中發掘志業   - 享受吃苦的權利，並從中獲取寶貴經驗   - 快樂推進器，從生活中試驗和創造樂趣體驗   - 回顧與感恩，從事件中探索獲取正面經驗與應用 三、製造快樂   - 擬定滿足自我內在且具挑戰的需求目標，並設定完成期限   - 簡化生活，讓自己感到時間充裕而非壓力   - 沒有樂趣又無法逃避的話，試著為這件事創造意義和樂趣   - 或者，從不同視角轉換觀點和態度面對相同事物，為自己發現意義和樂趣   - 組織快樂互助團體，一群關心你的福祉、願意督促你追求快樂的人 四、讓自己發光   - 利他與利己的行動   - 建立終生學習計劃   - 持續感受與行動，增值自我的存在價值 ☘️活在當下的快樂 快樂是一種主

上星期有位營運主管突然來請求協助，尋求協助的點是大多數團隊都會出現的現象：缺乏動力、消極被動、需要叮嚀回報、可以更有效率、壓力累積、缺少企圖心... 主管似乎希望來場工作坊，激勵團隊的同時也給予一些具體的技巧方法，幫助同仁解決工作上的效率和情緒上的疲勞。 聽主管說，一年前替團隊辦的樂高認真玩迷你坊，其中一位夥伴持續實踐他的期望：幫助他人成長。大概是引導者感到最欣慰、開心的話了。 體驗型的工作坊，其實很吃參與者的意識和意願，自己能不能在結束後喚起持續不斷的動力，往理想中的自己前進。經驗下來還真的是少數。 因此，最近自己刻意地嘗試了不同的引導方式，除了之前常用的體驗工作坊和敏捷之外，會再額外搭配HR管理組織的思維加入分析。從過去原本只辦一場工作坊的形式，轉變成迷你系列的輔導賦能陪伴模式，跟著團隊一起演進成長。 這次就從組織經營策略、人力與資源的盤點到個別賦能切入分析，更深入地考慮產品階段與現象的合理性、團隊基礎、主管心力的投入比、產品未來發產規劃後，再決定合適的流程框架導入。 幸好，主管聽完近45頁個案經驗和團隊分析、核對主管的想法、給予我的建議參考簡報後，對於這次的作法表示非常認同。 呼~鬆了一口氣!😌 每次的引導流程設計，過程中的思考、分析都好折磨人。不過一想到主管的信任，加上又有機會幫助到夥伴和團隊的進化，總是能感受到繆斯女神幸運的眷顧。😊  

 回顧前幾次序列活動： -團隊樣貌 -團隊角色 -利害關係人 -人物誌 -同理心地圖 這次延續的引導為：使用者旅程(User Journey Map,UJM) 與 觀點發展(How Might We,HMW) 不曉得大家有沒有過這樣的經驗，對於好幾年前的一段旅行或購物體驗，你可以很輕易地說出整段體驗的感受，但卻需要努力回想發生了什麼事才有這樣的感覺。或者，你對很久之前的某個朋友或同事印象很差，卻記不清楚他對你做了什麼事。 正如美國作家瑪雅．安傑洛（Maya Angelo）所說：「人們或許會忘記你說過的話和做過的事，但他們永遠不會忘記你給他們帶來的感受。」  大腦對於情緒記憶，很敏感也很持久，同時也深藏著許多值得探索的寶貴訊息。假如以薩提爾的冰山理論為依據，那麼冰山底下的情緒，隱藏的寶貴資訊是：觀點、期待、渴望、自我。 回到產品設計上，這跟產品有什麼關係呢? 產品/服務的價值產生，在於滿足了玩家/顧客/使用者的期待或渴望。就以產品功能來說，表面上使用這個產品可能解決了是對方的某些行為痛點，例如使用掃地機器人自動清掃環境，可以多出時間來休息，這就是滿足了對方內心上的期待或渴望。 但是，當產品或服務包含著一段長時間且複雜的體驗時，這時交錯的影響因素就不好判斷要去改善哪裡。這時有著時間軸階段和情緒分析的UJM，將能夠幫助我們進一步思考、釐清，使用者到底在這段過程中發生了什麼事，導致不開心而離開產品(延續呼應了上次的同理心地圖引導)。 使用者旅程UJM，大多包含以下要素： -階段 -目標/需求 -行為 -接觸點 -想法 -情緒 -痛點/機會點 除非嚴重的失敗體驗，否則大多數使用者是在累積一些小挫折、低心情後，才放棄使用產品。因此，了解前後脈絡的體驗歷程更能夠分析、釐清和發現情緒的轉折處。這些情緒的低點或者轉折處，通常指向使用者的痛點，或者是改善產品和服務、創造更多價值的機會點。 正如管理學大師彼得．杜拉克說：「找到正確的問題比找到答案更困難。」  痛點/機會點有時會太顯而易見，會讓我們不小心就忘了深藏情緒底下的期待和渴望，見獵心喜地直接寫下解法，所以會在這邊以HMW刻意讓團隊停頓反芻反思後，再來想可能的解決方案。 當然，這些思考框架不僅適用於產品設計，也可以應用於我們的日常生活。例如，在求學過程中有個情緒低點，這時候就可以畫出整個學習歷程，找出可以施力改善的地方。 值得一提的

孩子： -走就走啊，回家就回家，反正我無所謂! -又是我的錯?你每次都說是我的錯... -你永遠都只會罵我，你從來不看妹妹是怎麼弄我的! -你都只....不公平! 父母： -都不要逛了，回家! -就是你，每次都... -你每次都為了小事動手，讓人看了就生氣。 -不用看就知道是你的問題。不知珍惜，以後誰還想陪你去。 如果你對這些對話感到熟悉和無奈，那麼這本書值得你深入閱讀。透過常見發生的親子間案例，告訴父母除了生氣對抗之外，我們還可以怎麼做。 ⭐️衝突：不只是衝突，還可以是學習的機會 大多數的大人是在當了父母之後，才真正認識體會到什麼叫做衝突，也才開始學習如何管理衝突。 職場或朋友關係極少有正面衝突發生，大多在爆發之前還有得選擇迴避、妥協或者置之不理。 但奇怪的是，親子間的衝突卻常常是選擇正面碰撞，非要爭個輸贏結果，結果成了每天都得面對的緊張、對立關係。 這些親子無法避免的衝突不僅是挑戰，也可以是學習和成長的契機。 ⭐️衝突的本質：情緒與理智的掙扎 「衝突」是指，兩個個體的需求、價值觀和利益引致實際或想像的反對表現。 換句話說，就是父母內心的期待跟孩子實際行為不一致時，衝突因此產生，同時也帶來了情緒，並在不知不覺中被情緒帶著走。情緒掩蓋了理智，至於問題是什麼已經不重要了，競合關係成了唯一。 既然情緒已經蒙蔽了理智，那要如何理性地去管理衝突呢? ⭐️解決之道：內．線．法 內：穩定內在 建立穩定的情緒基礎，是有效溝通的前提。請記得「情緒是大火，火來了記得快跑。」先放下問題，讓問題跑一會，寧可不處理也好過貿然進場被大火紋身。 內心穩定情緒不再蒙蔽理智後，才走向「界」的步驟。 線：釐清界線 界線，是人際關係中的安全距離。在學校為校規、在家庭為家庭規範，在不同領域會有不同對應的原則界線，學會設定、確保安全並尊重這些界線，讓彼此相處時能有個依歸。 界線釐清後，問題不再是令人煩惱必需解的問題，而是放手讓對方去承擔成長的課題。 法：聽．核．心方法 - 用所有肢體語言傾聽 - 核對複誦對方說的話 - 用心欣賞努力和學習過程 透過傾聽、核對、用心欣賞，建立親子間的理解和信任，也讓孩子感覺被愛。 ☘️親子關係不應是危險的平衡，而是安心與輕鬆的陪伴 父母內心期待是不是常常不小心變成了孩子的行為準則的標準了呢? 當"標準"成了天秤中間的支撐座，時時刻刻動態衡量著父母的期待和

叮咚~ 請問職場的問題我可以跟你聊聊嗎? 一位意料之外的夥伴突敲了訊息過來，對他的印象是模範生，總是很自律地要求自己：一大早提前進公司自修英文、工作會用番茄鐘嚴格控管效率、文件寫得有條有理、對技術充滿熱情，這樣積極經營個人品牌的夥伴，怎會有問題來找我聊呢? 這種諮詢讓人感到開心又困惑。開心在，夥伴願意信任我而來，也有機會幫助到對方釐清和解決問題；困惑在，聊天的議題完全不知道是什麼，也不知道要準備什麼來輔助對方思考，完全地即興發揮有了小小的挑戰和緊張。 很開心的回應夥伴： 非常歡迎喔，我今天隨時都OK~ 隨即敲了一個小時之後的時間。剛好利用這空檔，思考了一下職場常見的議題，在腦中模擬了可能有助於對方思考的方式，最後選擇了最簡單卻強而力量的思考工具：便利貼+麥克筆+全然地傾聽。 夥伴： 我的情緒和壓力很糟，因為被組長在公開場合質疑，雖然內容不是對著我，但眼神是對著我說"這工作本來就是我會做，你們的工作做完了嗎?還有時間幫別人?"... 夥伴原本熱心且內心原本期待著，自己原本的主動積極會贏得組長的肯定，結果卻換來一身腥。熱情慢慢黯淡，加上家裡又出現一些狀況，累積的壓力和情緒差點控制不住，所以需要找人宣洩情緒紓緩壓力。 有些話，光說出來就會獲得自我療癒；有些事，光有人願意認真聽你說就有啟發。 就這樣，一邊聽著夥伴敘說這段時間發生的事，一邊用便利貼寫下聽到的關鍵字，有時複誦夥伴的話，有時點頭回應，直到夥伴表達完所有想表達的事情，直到所有的想法都呈現在眼前。這有助於夥伴抽離自己，用後設客觀的角度看事件本身，而不是放在情緒上。 時間很快就過了一個半小時，整理了以下方向：  -技術性問題 VS 調適性問題 的分辨 (寧靜禱文)  -根本解 VS 症狀解，組內的安全信任感建立 -KPTA的回顧方式  -冰山理論，覺察對方冰山下的情緒、觀點、期待、渴望  -向上管理 也是種 自我品牌的經營(示範)  -第一利害關係人的焦點  -"電梯簡報"表達/文字方式，先講結論→重點摘要→內容說明  「做得好」不等於「有價值」，在錯誤的地方努力用力，期待只會變成傷害。 很開心看到夥伴憂愁的面容進來會議室，似乎又找回熱情發光的模樣離開會議室。😄 

 回顧前幾次序列活動： -團隊樣貌 -團隊角色 -利害關係人 -人物誌 這次延續的引導為：同理心地圖。 在進行產品企劃或需求設計時，我們很常聽到或被要求突然一句要去"換位思考"，然後就期望你馬上能夠站在對方立場去反思同理，理解對方為什麼提出看似"不合理"的需求。 然而，我們大腦對於自己未曾有過的經歷，要真正感同身受同理對方並不容易，大多是靠大腦皮質層理智的思考去嘗試理解。對於我們難以想像的事物，即使再努力，也會受限於我們過去的經驗。 先來定義一下"同理心"：「能想像自己站在對方的立場，藉此瞭解對方的感受與看法，然後再思考自己要怎麼做」。 如果想要突破自己過去經驗的思維框架，我們可以將同理心拆解成一個清晰的結構，以幫助大腦更容易進行思考和想像。這樣也將更有效地幫助我們集中思考想像，並間接地理解對方。 同理心地圖的思考結構： -想法和感覺 -聽到 -看到 -說或做 -痛苦 -獲得 使用地圖的前提是，人物誌要有相對明確的資訊，才讓夠讓團隊成員有立體視覺化的共識討論，挖掘需求背後的需要，同時也代表著產品的價值。 在產品企劃中，地圖裡能發現商機。 在衝突談判中，地圖裡能指引轉機。 在溝通協調中，地圖裡能創造契機。 PS： 這裡有個有趣的現象可以參考注意，一開始先開放直覺寫便利貼，如果成員直接先貼出的是"獲得"或是"痛苦"，要嘛是很熟悉產品的屬性，要嘛就是感覺的"我以為、我認為"，這大多不是同理對方而是自己的觀點。另一個則是，哪區的便利貼最少，通常也是我們較少這樣思考的地方。

有時候，主管就跟情人一樣，因陌生曖昧而在一起，因熟悉了解而分開。 分開，或許是最好的選擇，但一定不是唯一的選擇。通常到了分開這步，大概都是嘗試過各種不同的磨合方式卻不見任何效果而心死分開。 幸好，主管除了「分開」的選擇，還有另一種叫做「使用」的選擇。不一定只有主從上下關係，只要你好好地使用、運用主管這個資源，也可以是魚幫水，水幫魚的共贏關係。 以下就是將主管視為資源來使用的原則： ⭐️使用主管的前提： ◆ 對合作者主管是追求雙贏，因為你也有資源與他進行交換。 ◆ 大部分人和主管相處的時候都會有一種習慣性的「喪失感」(總感覺自己被壓榨、被剝削、被責備、被要求、被批評)。 ◆ 當你帶著「喪失感」去和主管打交道的時候，你會更在意眼前的得失、當下的感受，還會不自覺的放大這些感受，這會讓你忽略你的長遠目標究竟是什麼。 ◆ 不管是主管還是工作，能不能從中獲得能力的提升、成長發展和自我價值，是你決定要不要「使用」的開始。 ⭐️使用前準備： ◆ 想讓主管成為你的資源，前提條件就是要和主管建立基本的信任關係。 ◆ 把主管當成你最重要的「客戶」(了解主管對員工的期待、對業務的需求、對個人的要求)。 ◆ 任何主管都會有部屬對他不滿，因為各自角度、立場、利益不同，注定任何決定都會有受益者，也會有損失者。 ◆ 職場上的安全距離「刺蝟原則」，便是彼此合作順暢又不會失去邊界的關係距離。 ◆ 關係都是相互的，你想要主管如何對你，你就要如何對待主管。 ⭐️使用的方式： ◆ 管理主管，就是要把主管的長處發揮到極致，而不是去發現主管的短處。 ◆ 管理主管，就是把主管變成你的資源方和支持者。 ◆ 對主管保持相關資訊的公開透明，主管對你的了解越多，你獲得幫助、資源和機會的機率也越高。 ◆ 保持工作狀態透明，目的是讓主管覺得事情可控，提升主管的安全感和對你的信任度，為形成良好的合作關係打下基礎。 ◆ 預期是指你對一件事期待很高，結果很差，你的情緒就會出現。因此，可以透過管理預期來管理情緒。 ◆ 學會站在主管的角度想自己的問題。問問自己，如果你是主管將如何選擇? ◆ 溝通時通常遵循以下兩個原則：誰資源匱乏誰主動溝通，誰比較痛苦誰主動溝通。 ◆ 著眼於自己的職業目標來觀察主管，多看對方的優點，規避和控制對方的缺點為自己帶來的影響。 ◆ 帶著解決方案的想法去找主管討論。 ◆ 把看似沒有價值的工作挖掘出價值，做到極致

不同事物中的共同點，就是底層邏輯。 那麼，當我們思考是、非、對、錯時，我們的大腦運作的底層邏輯是什麼呢? 本書用四個面向來解釋，我們是怎麼判斷出自己的是非對錯結論：社會、觀點、智慧、思考。 假如你有一個很渴望的目標，而這個目標到底能不能做?要不要去做?值不值得去挑戰?有沒有那個價值?你會如何判斷呢? 這種二元思維，非這個就那個的二擇一答案，我們可能下意識以社會、觀點、智慧、思考這四種不同面向判斷得到結論。 ⭐️社會 人性、法律、道德。 回想小時候， 父母常常告訴我們，「這個不可以做」、「那個不要去做」，以及「如果做了你就會...」， 學校老師則教導說，「什麼可以去做」、「什麼不可以去做」，以及「如果做了會有什麼好處或後果」。 小時候的這些學習經驗成了我們判斷是非對錯的基礎。 其中， 「想做」反映了人性，我們內心渴望想去動手的事，而不感興趣的事，我們即便被逼著做，做不好也隨時在找機會放棄做。 會特別強調的「這件事」就是道德，也就是社會約定成俗的規範，所以要特別提出來叮嚀可不可以做。 如果真的去做得到了「負面懲罰」，只發生在個人上叫做教訓，進而影響到他人的權益則是法律。 符不符合自己的本性、有沒有在道德規範和最低限度的法律限制內，成了能不能、要不要的判斷。 ⭐️觀點 法學家、經濟學家、商人。 以法學家的角度來審視，這個夢想過去有沒有人做過?產生了怎樣的結果? 以經濟學家的角度來衡量，做了對自己整體的影響是什麼?對家人、對朋友、對工作、對生活會帶來哪些衝擊? 以商人的角度來判斷，對自己的人生起了什麼作用?發生了什麼變化?可能帶來的風險或好處? 目標對自己產生的利害關係，成了值不值得去做挑戰、有沒有那個價值的判斷。 ⭐️智慧 博弈、定力、選擇。 博弈的智慧：在心態上是，你好我也好的共贏?還是你對我好，我加倍回報的感激?在策略上，是否能持續與世界博弈累積經驗演進自己? 定力的智慧：是建立在一時興起或物質誘惑的短期價值?還是圍繞在人生目標而展開的長期價值? 選擇的智慧：是唯一的選擇?不得不的選擇?不一樣的選擇?還是在放棄後才發現更多選擇? 如何博弈，如何保持定力，如何做出選擇，決定了目標正不正確、方向有沒有錯的判斷。 ⭐️思考 公理、推理。 如果過去有人曾經完成過類似的夢想，證明了自己的夢想有機會實現。 如果夢想能被反推回可執行的路徑和方法，證明了自己的夢想有跡可循能完成。 對

 團隊煥然一新的改變，如果只想靠一兩天密集的工作坊課程，就期待團隊能自主改變，那就真的太小看過去團隊穩如泰山不變的力量了。😁 錯誤的期待只會造成雙方的傷害，不如把這密集的課程知識和技巧，平均分散到團隊固定會議結束後的15-30分鐘，以系統性的導入把期待化為持續的動力，一點一滴持續影響、持續改變。 回顧前幾次活動： ●團隊樣貌 ●團隊角色 ●利害關係人 這次延續的引導為：人物誌(Persona)。 我們在利害關係人地圖中，焦點經常放在跟我們有著合作和任務關係上的夥伴，但容易遺忘跟空氣一樣重要的角色，那就是顧客/玩家。 通常這角色要嘛是PO代表，要嘛是負責決策的主管代替，如果好一點的話，會有較為貼近的UX設計師蒐集統計並模擬玩家樣貌和行為，真的蠻容易讓我們忘了玩家的存在感。 為了喚起研發團隊對玩家的想像，這次用進化版人物誌(Person)和RFM模型來引導團隊描繪玩家，讓未來在產品設計上多點玩家帶入感，不僅能聚焦且積極的討論，更能做出更符合需求的產品。 有玩家樣貌的工作稱為產品，沒有玩家樣貌的工作稱為專案。一個有感情，會想把產品做好，另一個只是事情，只想完成專案就好。 當然，除了市場行銷和產品開發之外，「人物誌」還可以這樣用：描繪自己心目中自己未來的理想形象，時時刻刻激勵和驅動自己，把「自己」這個產品做好。😉

狐狸開心、用心準備了豐盛的餐點，用上自己最喜愛的淺盤子來盛裝食物。白鶴的長嘴無法享受美食，內心一邊暗自批評狐狸的故意(憤怒)，一邊委婉說不餓不吃。或許狐狸只好假裝不在意，獨自(落寞)吃掉了白鶴的份。 ⭐️故事中的精華摘要： - 錯誤共識效應：認為自身的想法具有普遍性，誤以為他人也會做出和自己相同的行為。 - 自我中心主義：人類在理解他人或情況時，傾向以自身作為基準。 - 透明度錯覺：誤以為對方很了解自己的感受與想法。 以上三點，如果用一句話來概括描述會是：我以為你清楚我的明白。 對我們越是熟悉越親近的人，我們總是會理所當然認為對方知道我所有的一切。 而這理所當然隱含著自己內心的期待，當期待與現實產生落差時，就是失落委屈或憤怒衝突的開始。 例如，會議上大家開心熱絡討論著行動方案，會議後卻消極被動執行；我的努力貢獻明年應該會得到晉升回報；我是為你好，你怎麼都不懂我的苦心。 要如何避免這種誤會產生呢? ⭐️書中提供了三個方法： -抱著"應該有什麼理由吧!"的從容心態 -事前坦率表明自己的要求 -明確傳達自己的心意 我自己常用的方式是：允許、承認、說出你的「假設」，然後再核對、驗證、確定你的「假設」。 當你與對方的認知有疑惑、矛盾或衝突時，對話的一開始就習慣先說：「我的假設是...」。 彼此自然會注意自己沒說出口的在意。

此篇故事精華摘要： - 延遲滿足：為了將來的滿足而推遲眼下的享受 - 把生活重心放在未來、推遲眼下的幸福，真的是正確的選擇嗎? - 「人生來就是為了生活，而不是為生活做準備」 - 對未來的過分準備，可能會成為眼下的浪費 - 享受當下：專注於眼前的事物 - 人生沒有所謂的正確解答 特別喜歡這篇的故事改寫： 紡織娘覺得自己生命已到盡頭，於是用盡全力彈吉他唱歌，最後筋疲力竭暈了過去。 螞蟻看到唱出生命最後旋律的紡織娘，觸動螞蟻的心弦。 急忙把對方搬進屋內說：你真是一位了不起的音樂家!多虧有你的歌聲，森林裡的昆蟲們才能在夏日裡打起精神工作，這樣特別的角色不是每個人都能勝任的。在這寒冷的冬季，可以請你待在我們家，繼續為我們演唱美妙的樂曲嗎? 螞蟻又說：現在想想，夏天好像因為有歌聲，所以才感覺沒那麼累了。 所以，到底是要延遲滿足好呢?還是要活在當下多些呢? 其實可以不衝突。先來看看書中給出"活在當下"的方式： 一、把注意力集中在自己的身體上、慢慢地去感受自己正在做的事。 例如，刷牙時仔細注意牙膏散發的味道、刷毛觸及齒間的感覺、移動牙刷時發出的聲音等。有助於把意識的流動拉回當下 二、從事一些能夠把注意力導回當下的活動。如冥想、料理、畫畫、走新路線、陪伴小狗、把今日代辦事項寫下來...等 三、對自己擁有的一切心懷感謝。試著重新感受一下那些習以為常的事物。 再問問自己： 你的”延遲滿足”是為了什麼? 你會如何把這段"延遲期間"過好呢? 當時時刻刻都有其意義，點點滴滴都會是知足幸福。

繼上次引導團隊展示出「團隊樣貌」之後，再好的引導，如果沒有後續的"陪伴"，依照經驗，也只是做個樣子，然後就沒有然後了。 其實這也不是團隊的錯，不是團隊不想變，大多是不知道怎麼著手改變。 所謂的「陪伴」這時就很重要，有三層意義： 一、團隊會知道是玩真的，而不是一次性的魯啦啦活動 二、賦能，不是一次全丟出自行消化，而是要慢慢給予內化 三、我們是共同的成長夥伴，而非高高在上的監督者 團隊樣貌只是外顯表象，重要的還是樣貌的內在本質，就是「團隊體質」。 這次介紹連續兩個星期陪伴引導重點： ⭐️ Part 1. 角色性格 如果能讓成員們意識到自己在討論會議上，大多展現出怎樣的「個性」樣貌，就能讓自己刻意轉換。如同六頂思考帽一樣，刻意換個顏色戴上，刻意轉化思維。 「個性」很難一時間改變，但短暫刻意化成該角色的觀點，就像演員般，還是可以做到。如果想要團隊討論氛圍熱絡一些，可以安排這四種角色的存在：反對者、推動者、追隨者、旁觀者。 一個團隊中，如果沒有推動者或反對者，通常就會呈現相對保守的團隊狀態，這時就可以安排輪流當某種角色的值日生。 ⭐️ Part 2. 利害關係人 如果團隊成員都只活在自己的世界裡，即使團隊擁有四種角色的存在，也只是在自嗨。當我們擁有越充足的資訊，往往做出的決策風險也越低，四種角色要產出良好的討論品質，全面的資訊為必要，其中之一就是利害關係人。 資訊最害怕的就是「不透明」，不過這往往也非當事人刻意隱瞞，而是「知識的詛咒」。我們經常很習慣假設對方擁有跟自己的一樣的背景資訊(詛咒)，因此就忽略不說，結果就是認知不一致的衝突。 先讓團隊的每個人認知對齊，站在基礎且必要的資訊上釐清，也是很重要的團隊體質改善。  

這本書從「工作」的角度來探討「讀書」的意義，再從工作的視角來展望夢想，最後從夢想往回呼應到自己真正喜歡擅長做的事。 這次就從個人經驗角度，試著詮釋書中的觀點。書中提到「人生沒有正確解答，不妨多方嘗試」，所以我也將嘗試從不同面向思考「讀書」與「工作」的連結: 「讀書」就是在為未來的工作做預習： ⭐️ 讀書是理解書本中的文字意思；工作是釐清專案中的文件意義。兩者都需要理解能力。 ⭐️ 讀書是知識管理，掌握每條資訊都能清楚理解記憶；工作是專案管理，掌控每個進展都能如期如質完成。兩者的背後都是時間和事物的分配與安排。 ⭐️ 讀書閱讀越多越困難，然後知道自己擅長和討厭在哪一科目；工作越做越深越挑戰，然後知道自己優勢和劣勢在哪一項。兩者都會告訴你天賦所在。 ⭐️ 讀書的挫折困難在於不懂不會記不住，要想辦法弄懂；工作的挫折困難則是未知模糊不確定，要找辦法弄通。兩者都能使你韌性而強大。 ⭐️ 讀書是在不同科目間切換，找到自己的閱讀節奏；工作是在許多雜事和正事間轉換，建立自己的做事節奏。兩者都在建立自己的處事模式。 ⭐️ 讀書透過考試成績設定，知道自己哪裡可以再加強；工作藉由績效指標設定，了解自己哪裡可以更好。兩者都在目標的設定與追求。 ⭐️ 讀書的弱項或強項，帶來自我認識；工作的失敗或成功，帶來寶貴經驗。兩者的結果都是邁向下一步的指針。 ⭐️ 讀書學習的知識和技能，進而擁有更多的選擇；工作獲得的經驗和歷練，從而累積更多的資源。兩者都能拓展無限機會。 ⭐️ 讀書有助於探索工作理想樣貌；工作則能實踐夢想生活樣貌。兩者都在追求無限可能、更好的自己。 「讀書」其實就是工作與社會的縮影： ⭐️ 對於難以解讀的知識，你怎麼理解？對於不明確複雜的需求，你怎麼分析？ ⭐️ 對於讀書考試，你怎麼安排時間？對於工作任務，你怎麼分配資源？ ⭐️ 遇到不擅長的科目，你怎麼面對?遇到不喜歡的任務，你怎麼應對? ⭐️ 成績不如意時，你用什麼方式提升?績效不滿意時，你用什麼辦法優化? ⭐️ 讀書沒興趣時，你會培養什麼專業來替代？工作不喜歡時，你會發展什麼副業來取代？ ☘️ 學習，不是為了獲得別人口中唯一的答案，而是為了要發現自己還有各種不同的答案。而讀書和工作的本質都是學習，在體驗探索各種旅程中，找到屬於自己獨特又精彩的答案。