看板方法導入 PART 0 - 情境體驗、資料蒐集與訪談
【看板方法導入 PART 0 - 情境體驗、資料蒐集與訪談】
當你在公司內部把敏捷開發成功應用在團隊後，自然而然產生口碑，開始吸引其他團隊來參觀借鏡，並且也躍躍欲試。這時後就是最好的行銷敏捷理念時機，通常強行推銷的效果不好，大多以自己發生痛點並想要的成功機率大，也較願意開放心態去做些改變、嘗試。
當別的團隊開始來找你協助導入時，如果剛好你手上有現成已經在跑敏捷的團隊，安排他們來參觀適合的活動，讓他們在腦中的想像和實際不致於落差太大也期待太高，也會比較有概念來做進一步討論，雙方是在相同頻道上，而非雞同鴨講。如果沒有的話，則可以透過看板工作坊體驗，來對看板先進行了解，再決定是否進一步討論。
雙方對看板有一定概念與共識後，就可以做詳細的諮詢，如同醫生看診，先好好了解病人症狀(背景)，如有需要再安排檢查，然後進行治療。千萬不要僅僅只聽到片面幾句話的描述，就把所有的情境與問題都自行腦補完，確診然後進行手術，這樣太可怕了，病人也可能因此有些不安、不信任。除非你是經驗非常多的教練，否則我們還是一步步漸進變革囉!
所以，不要輕易草率行動去導入變革，那影響的是一整個團隊成員，一但失敗，第二次要再敏捷，抗藥排斥性會很大。不管是看板方法或是Scrum，照著形式跑相對容易，因為都有清楚框架使用，但難的是背後核心精神要讓大家領會，才能長長久久，自主進行。要去知道黃金圈最內層的Why，不要輕易把最外層的what帶入，那通常也是最簡單的一環。
什麼叫輕易、草率?
實際案例上，可能會有團隊先執行站立會議，但還沒準備好看板，認為這樣至少可以先做好溝通，反而讓大家只有"罰站"的感受，不見得願意好好在站會中好好講，不真誠開放的溝通等於沒有；其次，溝通也落於抽像、空泛，比較像是被迫式的下對上報告。如果這樣有用，那何必還需要特別聚在一起講，早就發揮作用囉。
我做的前置步驟 - 資料蒐集：
●邀請參觀站立會議，讓他們知道為何而戰(站)，站只是為了之前的付出(需求規劃、討論、評估、承諾)做檢視、調整而已
●與團隊主管安排五次的訪談，剖析原因與狀況，看是否是看板能解決的。
→給予看板概念
→什麼能解決，什麼不能解決
→五次的訪談大致的主題，每次一小時，使用ORID討論法+康乃爾筆記
◎目前狀況討論
◎實際案例探討
◎從PM角度訪談
◎從RD角度訪談
◎看板與目前狀況的模擬關聯
每次訪談方向結束後才會決定下一次的討論方向，所以不一定是這順序，端看實際狀況與訪談的內容。這時候康乃爾筆記就發揮作用，可在當下討論後直接做結論或是在下一次訪談前整理好結論，讓雙方在共識中往下一步前進。
有了以上資訊，雙方認知一致，更清楚對方期待，才能精準安排每一個導入動作。這些資訊決定了方法、步調、節奏，該如何讓此團隊能在阻礙感最小情況下進行，是個大挑戰，也是很大的成就感來源。
接下來陸續分享我的看板方法導入過程，讓大家參考囉!
下一篇：看板方法導入 PART 1 - 問題發現與現況連結工作坊
當你在公司內部把敏捷開發成功應用在團隊後，自然而然產生口碑，開始吸引其他團隊來參觀借鏡，並且也躍躍欲試。這時後就是最好的行銷敏捷理念時機，通常強行推銷的效果不好，大多以自己發生痛點並想要的成功機率大，也較願意開放心態去做些改變、嘗試。
當別的團隊開始來找你協助導入時，如果剛好你手上有現成已經在跑敏捷的團隊，安排他們來參觀適合的活動，讓他們在腦中的想像和實際不致於落差太大也期待太高，也會比較有概念來做進一步討論，雙方是在相同頻道上，而非雞同鴨講。如果沒有的話，則可以透過看板工作坊體驗，來對看板先進行了解，再決定是否進一步討論。
雙方對看板有一定概念與共識後，就可以做詳細的諮詢，如同醫生看診，先好好了解病人症狀(背景)，如有需要再安排檢查，然後進行治療。千萬不要僅僅只聽到片面幾句話的描述，就把所有的情境與問題都自行腦補完，確診然後進行手術，這樣太可怕了，病人也可能因此有些不安、不信任。除非你是經驗非常多的教練，否則我們還是一步步漸進變革囉!
所以，不要輕易草率行動去導入變革，那影響的是一整個團隊成員，一但失敗，第二次要再敏捷，抗藥排斥性會很大。不管是看板方法或是Scrum，照著形式跑相對容易，因為都有清楚框架使用，但難的是背後核心精神要讓大家領會，才能長長久久，自主進行。要去知道黃金圈最內層的Why，不要輕易把最外層的what帶入，那通常也是最簡單的一環。
什麼叫輕易、草率?
實際案例上，可能會有團隊先執行站立會議，但還沒準備好看板，認為這樣至少可以先做好溝通，反而讓大家只有"罰站"的感受，不見得願意好好在站會中好好講，不真誠開放的溝通等於沒有；其次，溝通也落於抽像、空泛，比較像是被迫式的下對上報告。如果這樣有用，那何必還需要特別聚在一起講，早就發揮作用囉。
我做的前置步驟 - 資料蒐集：
●邀請參觀站立會議，讓他們知道為何而戰(站)，站只是為了之前的付出(需求規劃、討論、評估、承諾)做檢視、調整而已
●與團隊主管安排五次的訪談，剖析原因與狀況，看是否是看板能解決的。
→給予看板概念
→什麼能解決，什麼不能解決
→五次的訪談大致的主題，每次一小時，使用ORID討論法+康乃爾筆記
◎目前狀況討論
◎實際案例探討
◎從PM角度訪談
◎從RD角度訪談
◎看板與目前狀況的模擬關聯
每次訪談方向結束後才會決定下一次的討論方向，所以不一定是這順序，端看實際狀況與訪談的內容。這時候康乃爾筆記就發揮作用，可在當下討論後直接做結論或是在下一次訪談前整理好結論，讓雙方在共識中往下一步前進。
有了以上資訊，雙方認知一致，更清楚對方期待，才能精準安排每一個導入動作。這些資訊決定了方法、步調、節奏，該如何讓此團隊能在阻礙感最小情況下進行，是個大挑戰，也是很大的成就感來源。
接下來陸續分享我的看板方法導入過程，讓大家參考囉!
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