黑先生

【Scrum過程總結 - The Great ScrumMaster】 ScrumMaster帶過2~3個團隊敏捷經驗後，也許會滿足現狀或迷惘下一步該如何走時，此時該怎麼辦呢? 另一角度，當SM停滯的同時，可能也代表著團隊成長跟著停止。團隊平常忙碌於把產品價值最大化，總是要有一個人知道外面世界有多漂亮、山有多高，原來我們還可以更好。持續學習，才會慢慢由自組織再進化成學習型組織。 ScrumMaster不知該如何往下走時，來看看 [  The Great ScrumMaster中文版: #ScrumMasterWay  ] 這本書找靈感囉! 最好在有一定經驗後，再來閱讀此書才會有共鳴。順便自省過去經驗，怎樣做可以更好。書中較多是"心法"概念，跳脫平常執行層面狀態，試著站在比現在更高一步位置自我檢視。 喔~原來是這樣阿! 會更加深你的WHY~ 書中提到「守」、「破」、「離」描述SM修煉過程 「守」不斷練習、修煉與實踐，直到自然反應後 「破」可以不再執著於特定應用，融會貫通經驗與知識，同時也深入了解使用目的 「離」發展出自己的觀念、精神與實作方式，能脫離形式並應用在其他領域 要小心「抄捷徑永遠不會成為大師，只是一群自我感覺良好的人在假裝自己是大師。」 要是不知道自己為何能過去能成功帶領敏捷，來看看書中提到的 "成功變革八步驟"，更能明白過去的WHY，再次內化經驗轉成功力。 現在來試試用八步驟對應我過去導入團隊的每一步驟 ~團隊專案過程~ ●引導團隊● Scrum觀念：便利貼 Scrum第零步：團隊發展階段模型 Scrum起手式第一步：團隊建立Team building Scrum起手式第一步：團隊建立Team building - 番外篇 Scrum第二步：角色定位圖 Scrum第三步：敏捷中角色定位 ●建立迫切感● Scrum第四步：任務階段索引圖 Scrum第五步：目標探索-資訊同步 Scrum第六步：故事地圖 Scrum第七步：第零次回顧會議 ●變革願景● Scrum第八步：團隊目標共識 ●理解與買帳● Scrum第九步：第一次Planning meeting Scrum第十步：第一次Daily Scrums Scrum敏捷小遊戲 ...

【 生活修煉 - 想法轉個彎~】 「她想要什麼?」 平常生活有很多機會可以練習教練、溝通技巧，甚至發揮敏捷精神，突然遇到變化，我們該如何做出反應呢? 其實可以從日常生活相處，或者是假日出遊安排計劃，都有機會練習，不一定要到團隊才可以發揮，只要留心，處處都可以磨刀。 前幾天家裡發生一個有趣的事件。 早上十一點，預計中午要出發去親子餐廳吃飯。此時家中爸爸(我)、媽媽正在與阿姨通話講正事，而身旁兒子(4歲)正在敲鑼打鼓玩耍，雖然有躲去另一個小房間講電話，但還是會被影響。在媽媽多次勸阻無效，電話結束後，生氣的烙了一句狠話，叫爸爸一定要拿棍子修理，否則就不要出門吃飯。爸爸我當下是覺得平靜，小孩這樣吵鬧還在我理所當然的容忍值內，所以我沒太多情緒反應。 「對於未來的想像，來自於過去自身的經驗。」 聽到時雖然心想，又來了....，但也習慣養成面對變化球的心態，腦中不免還是在快速運轉思考解決方案。沒有那麼多經驗的話，就靠平常閱讀思考，讓書中的每個情境想像轉換成自身經驗，也是個很好的方法，真要遇到的話，也有個依據，當下不慌亂才能讓大腦好好發揮! 先不管前面的誰對誰錯大道理，眼前的狀況才是即時要解決的。如果你是被命令的爸爸角色，此時此刻，該如何達到目的(開開心心的出門去親子餐廳吃飯)呢? 親身經驗不見得適用每個人，也沒有對、錯、完美，只要能達成目的，都是好方法，大家互相參考。 「 思考的推論階梯 」! 「觀察」、「過濾資訊」 她想要的是修理小孩? - 但要是由我這不覺得需要修理的人，間接幫媽媽修理，可能也無法完全消除心中的怒火。 「賦予意義」 機會教育，跟小孩先說明為何媽媽生氣，也明確說明哪個行為、動作做錯，下次哪樣做會更好。 「假設」 重新詮釋前面的資訊，也許由小孩親自道歉哪裡做錯，並自我要求懲罰，由媽媽親自動手會更好。 「作出結論」、「調整看法」 所以做了以下動作，蹲著身好好跟小孩說明，剛剛大人在講電話，你太吵鬧讓爸爸媽媽沒法好好跟阿姨講話，又提醒好幾次都沒停止。現在媽媽生氣了，不讓我們去親子餐廳吃飯了 ，你覺得我們該怎麼辦? 「作出行動」 後來直接給小孩建議，請他手拿棍子親自到媽媽面前道歉，並說請懲罰我。 當然，媽媽最後只是小小力的打手一下，氣也消一半了，最終目的達成!! 職場上其實也很多類似...

【看板方法導入 PART 12 - WIP(披薩工廠)】 WIP(work in procsee)，看板核心設計就是限制半成品數量：透過限制來取得「盈餘時間」，是平衡多工浪費的最佳解法，與其做一大堆半成品不能用，還不如好好把心力放在有價值功能上，上線驗證持續改進。 這讓我想到一句話，「 知識本身沒有價值，被運用後的結果，才是知識的價值。 」-杜書伍 同理，做的再多沒上線的功能或產品，沒有產生出價值，就算功能多強大、好用，也是"無用"，沒有意義。關於WIP也有很多大神闡述，谷歌資料就會有大量的資訊，就不詳述WIP的好處囉! 大家一定會有疑問，既然WIP是看板核心，那怎麼到PART12(四個月後)才開始引入? 這也沒有一定的對錯，每個團隊有各自的體質，有些人體質好，可以直接吃下特效藥，馬上全癒；有些人體質需要先調養一下，才能對抗藥的副作用。身體能不能消化是個關鍵，仰賴教練判斷何時導入哪些觀念、工具、方法，才不會被副作用吞噬，得不償失。 再來說說大部份公司需要引入看板做變革的情境，都發生了些什麼事情才需要看板? 這就是"體質"判斷的依據。大多數(除了製造業)，可能真的需要先進行WIP，否則目前經驗看來，似乎都不是主要因素。 ( 教練技術協助敏捷更敏捷 ) 其中" 溝通協調 "是最常需要先被解決的事情。所以，PART12之前都是利用各種會議來加強互動，彌補認知落差。初期先把Daily做對做好，有助於團隊信任建立，對於往後要引入任何觀念、技巧，大家參與度會提高，也更容易推行變革。 那何時是引入WIP的好時機呢? 可藉由Daily事件觀察，進入WIP的時機點。譬如說，好幾天都有人提到任務過多、浪費、做不完、有人等很久、外單位能否消化、時程調整、資源調度....等等。這反應兩件事， 一是團隊已經有把溝通協調做好，且開始有心力注意到其他事件。 二讓問題推送WIP進行改善。 做的好不如做的巧，如果時間允許的話，就等待時間或主動製造機會囉! 開始進入正題，WIP怎進行，主要有二個方式來漸進引入， 一、Daily觀察到後，在Daily會後十分鐘慢慢導入 WIP的觀念 ，為WIP工作坊鋪梗 二、玩WIP工作坊(披薩工廠)，感受一下限制帶來的價值 WIP工作坊大概流程 ...

【看板方法導入 PART 11 - 第二次回顧會議(ORID焦點討論法)】 先來簡述一下第一次回顧會議內容，主要有三個大議題， 問題蒐集 、 問題共識 、 規則明確 ，還沒到如何思考解決問題方法階段，還在對齊看板核心精神與每一個人做深度連結。就像大樹的樹根，扎的越深，提供的養份越可以繁枝茂盛，扎出每個人深度，才會慢慢有高度應付每件問題。 先讓團隊每個人知道自己在做什麼事，也知道為何要這麼做，每個動作都必須設計的有意義，接下來才會心甘情願自己主動，即使教練離開了，也會自主做好每件事。教練當進入團隊的第一天，其實就要開始做好離開的準備。心態養成容易被忽略，也最花時間的，常常是先把工具、方法直接套入後就離開，導致教練不在就崩潰。 進入正題，等到三大議題處理的差不多後，就可以開始進入第二次回顧會議，如果有時間的話，建議是不急著進入。越是面對人數較多的團隊，越是要花點時間讓大家消化、內化一下，不然會噎到吐出來，反效果，那就可惜囉! 回顧會議如同之前團隊遇到問題後，常常獨立招開的會議，形式一樣但內函更紮實。同樣是要避免「會而不議、議而不決、決而不行、行而不效」，以往開的通常是比較獨立事件，也大多仰賴特定人士主持會議(如老闆、主管、組長等等)。較上位者主持，基本上參與意願就先減半，話語權更是低到不想發言。 以較系統性來看待回顧會議，它是整個看板一環，為的是讓會議結果能整合進看板系統裡，讓每一次都能進步更好，而非獨立事件開完就好。所以，我們也採用比較能系統性思考，且能讓集體智慧發揮作用的方式： ORID焦點討論法 。 用ORID來養成如何拆解、分析、重訂、解決問題的習慣，讓每個人往後遇到每一件事情，都能很容易的去"重新思考"問題本質後，再安排解決方案，而非以往開會方式，容易看到片面問題就貿然行動，浪費成本。 ORID易懂好用，但要用的深入核心價值，其實要花很多時間，O、R、I、D每一個都是思考的轉折，全然不同的思考邏輯。所以，第一步我們先練習" 傾聽 "就好，著重在O與R，至於I與D則等到前面熟練後，再來進行ID思考。 方式： ●會議是屬於大家的，主管、教練不用刻意主持，建議用引導提問 ●會議前，請每個人自己認領看板的上線完成項目Task單 ●會議中，每個人輪流描述自己這張單執行過程(關於此任務的...

【看板方法導入 PART 10 - Daily 迭代(觀念、行為、習慣、態度...等非認知能力提升)】 第一次回顧會議結束後，已經把八成的流程都加入了，接下來較多的是讓時間發酵，慢慢的體會熟練，然後由團隊自行體悟出屬於自己的規則、流程、欄位。 這時身為教練的你，要記得再跟相關利害人(主管)，再次討論與確定"下一步"。既然工具和流程比較"硬"的技巧都已經運用，"軟"技能要接著上場囉。 什麼叫"軟技能"? 我把它定義成「非認知能力」：即學科知識以外的能力，例如情緒、動機、自律、熱情、自信等等）與性格特質。 這些加強或改善後，更能加強行為的正確性與驅動力。再進一步白話一點說明，就是「養成良好的工作習慣」。 大多數的矯正多從「行為」開始做導正，就會有所謂的頭痛醫頭腳痛醫腳感覺。而行為的背後其實是「態度」在左右。態度這二字實在是又大又模糊，這樣也很難聚焦該如何改善，更不要說現在面對的是整個團隊。所以再來探究一下態度的背後，其實就是「價值觀」，也是源頭。 每個人的價值觀會決定他如何做選擇，如何行動，體現出來的就是行為了。價值觀又是從過往經驗與觀念慢慢建立，也就是說，當沒接觸過的事情發生後，趕緊補上正確觀念，這樣在未來發生時，就會有所依據做出行動。 《 行為←態度←價值觀 》 這也是與利害關係人(主管)討論後，接下來要在每日立會執行的重點。 觀察事件，找到合適的切入點後，給予正確的觀念進行修正。 例如，當天Daily剛好有個事件反應時間掌控不好時，就會在隔天或當下補上關於"時間管理"的觀念。 準備好相關資訊，最好一張A4紙能讓你在Daily後的五分鐘清楚表達完畢，然後貼在看板周圍，加強印象、時時刻刻提醒。 如果要激勵效果的話，在對的事件後面喊話一下也很有效。譬如說，某個事件團隊做的不錯，就用每天進步一點看見改變後的自己。 也可以放在出入口，讓每個人都感受到這小小變化，潛移默化的改變正向價值觀。 話說的好不如說的巧，說對時機效果加分，當然這來自己教練平常的累積。 以下提供此團隊看板經驗補充過的小技巧與觀念囉!(當然，不是通用，視團隊發生的狀況而定) 愛因斯坦：「...

( Agile Summit 2019 ， 共筆 ) 翻轉企業的實踐力：教練技術協助敏捷更敏捷？ ●企業最在意的關鍵字：激勵、溝通協調、執行效率、團隊合作、當責 ●讓改變發生的元素：明確目標協議、高頻率對焦檢視、正向溝通、專注優勢、調整適應 ●先教"回饋"再教"提問" ●結構 > 環境 > 文化 ●教練工作：釐清目標後，跟隨確保發生 ●不良的溝通習慣 ●影響溝通因素佔比：55%肢體、38%聲音語調、7%內容 ●但要避免太在意55%導致不夠真誠 ●三明治溝通法則要看狀況使用(搭建關係)，非一定照用 ●關係建立後，溝通要精確，不須過度包裝語言 ●即時溝通的重要性，現在不說哪時說? ●人不怕指點只怕指指點點 ●領導不在於告知，而在於啟發員工去挑戰未知(提問) ●問題解決導向 VS 肯定式探詢 ●肯定式探詢：欣賞、想像、探詢、創造、多做"可能做的" ●大多數人不知自己的優勢，卻很清楚知道劣勢 ●如何才能讓對方真正採取行動?教練一定是從50%以上開始     10% 聽到可能可行的方案     25% 有意識 認為需要做     40% 決定大概何時會做     50% 計劃好應該如何開始做     65% 公開承諾自己一定會去做     95% 承諾並與人定訂後續方式 ●企業總是知易行難：資訊超載、負面過濾、欠缺追蹤 ●領導是意願而非能力，高效能的背後是高意願，是真心想要某個目標發生的意願 管理者如何掌握教練式領導力 - 申建 ●團隊績效往往小於個人績效總合 ●組織進化的四象限整合模型 ●避免 踢貓效應 ●建立試錯機制 ●教練一開始可先專注在"焦點"帶來的結果(小勝利) ●每個人的內在驅動力不同，需客制化 ●教練的哲學：人是OK的、人做的決定是當下最好的、改變是不可避免的、任何行動背後都有正向的意圖、人是有資源的有能力的 ●三種因素決定個體行為 B = f(P,C,E)， B:行為  P:個性 C:能力 E:環境 ●打造環境 然後 賦能 最後 放手 你的團隊已經人人敏捷了嗎？ - 林思玲 (Frieda) ●以"現實"為主軸分享，並以大...

( Agile Summit 2019 ， 共筆 ) 十年敏捷路，談企業轉型經驗 - 徐柏峰 (Percy 老師) ●如期如質如預算，套用到現在的軟體開發真的是合理嗎? ●成功 = 創造價值 = 東西有人用、流程划得來 ●敏捷不是用來導入的，是用來轉換觀念，增加勝率 ●如期如質如預算 => 轉成 創造價值 2015 - Copyright © 2015 The Standish Group International, Inc. ●"需求" 應該要被理解後轉換成 "需要" ●敏捷轉型五階段(逐步堆疊缺一不可)： 理解敏捷、搞懂概念 > 建立團隊、協同合作 > 提升效能、持續精進 > 跨隊合作、互賴降低 > 全面啟動 ●敏捷四個重點：上充(授權)、下喜(改變)、理應(實踐)、外合(無間) ●組隊策略、配套措施(考核、教育、競賽、認證)、裡外實踐(教練團、部門、研討會、道具)、合作無間(老師、教練、引導者、師父) 2 年全職 SM 經驗分享 - 黃世銘 (Sam) ●講者經歷：觀察 -> 引導 -> Scrum 指引 -> 協助團隊自組織 -> 新挑戰 ●想帶給團隊什麼?目標是什麼? ●客製團隊成長計劃而非通用 ●發言頻率、知識傳播 - > 引導 ●想帶來的影響? ●讓團隊思考六個月後，團隊理想的樣子?別人會怎麼看我們? ●怎樣算好的ScrumMaster?找厲害關係人聊聊、期待的改變、改變後的具體效果? ●不斷進修與交流，才能把經驗和知識帶回給團隊 ●如何衡量SM的績效?團隊成員的主觀評量，前後差異 ●SM的專長可以配合團隊需求來招募，如需技術型、引導型、教練型 哥談的敏捷不是技術，是人生 - 董大偉 (David) ●計劃幫助自己思考、幫助別人理解自己(溝通)、面對變化 ●敏捷透過迭代來面對變化、潛在可交付增量、專注 ●目標越多，完成率越低 ●領導人要能抗拒目標的誘惑，減少目標 ●找出指標(領先、落後)，有機會努力改變的 ●找到領先指標(視覺化)是通往成功的路徑；迫使我們看清不想面對的事情，進一步找到實現目標的方法 ●...