黑先生

( Agile Summit 2019 ， 共筆 ) 翻轉企業的實踐力：教練技術協助敏捷更敏捷？ ●企業最在意的關鍵字：激勵、溝通協調、執行效率、團隊合作、當責 ●讓改變發生的元素：明確目標協議、高頻率對焦檢視、正向溝通、專注優勢、調整適應 ●先教"回饋"再教"提問" ●結構 > 環境 > 文化 ●教練工作：釐清目標後，跟隨確保發生 ●不良的溝通習慣 ●影響溝通因素佔比：55%肢體、38%聲音語調、7%內容 ●但要避免太在意55%導致不夠真誠 ●三明治溝通法則要看狀況使用(搭建關係)，非一定照用 ●關係建立後，溝通要精確，不須過度包裝語言 ●即時溝通的重要性，現在不說哪時說? ●人不怕指點只怕指指點點 ●領導不在於告知，而在於啟發員工去挑戰未知(提問) ●問題解決導向 VS 肯定式探詢 ●肯定式探詢：欣賞、想像、探詢、創造、多做"可能做的" ●大多數人不知自己的優勢，卻很清楚知道劣勢 ●如何才能讓對方真正採取行動?教練一定是從50%以上開始     10% 聽到可能可行的方案     25% 有意識 認為需要做     40% 決定大概何時會做     50% 計劃好應該如何開始做     65% 公開承諾自己一定會去做     95% 承諾並與人定訂後續方式 ●企業總是知易行難：資訊超載、負面過濾、欠缺追蹤 ●領導是意願而非能力，高效能的背後是高意願，是真心想要某個目標發生的意願 管理者如何掌握教練式領導力 - 申建 ●團隊績效往往小於個人績效總合 ●組織進化的四象限整合模型 ●避免 踢貓效應 ●建立試錯機制 ●教練一開始可先專注在"焦點"帶來的結果(小勝利) ●每個人的內在驅動力不同，需客制化 ●教練的哲學：人是OK的、人做的決定是當下最好的、改變是不可避免的、任何行動背後都有正向的意圖、人是有資源的有能力的 ●三種因素決定個體行為 B = f(P,C,E)， B:行為  P:個性 C:能力 E:環境 ●打造環境 然後 賦能 最後 放手 你的團隊已經人人敏捷了嗎？ - 林思玲 (Frieda) ●以"現實"為主軸分享，並以大...

( Agile Summit 2019 ， 共筆 ) 十年敏捷路，談企業轉型經驗 - 徐柏峰 (Percy 老師) ●如期如質如預算，套用到現在的軟體開發真的是合理嗎? ●成功 = 創造價值 = 東西有人用、流程划得來 ●敏捷不是用來導入的，是用來轉換觀念，增加勝率 ●如期如質如預算 => 轉成 創造價值 2015 - Copyright © 2015 The Standish Group International, Inc. ●"需求" 應該要被理解後轉換成 "需要" ●敏捷轉型五階段(逐步堆疊缺一不可)： 理解敏捷、搞懂概念 > 建立團隊、協同合作 > 提升效能、持續精進 > 跨隊合作、互賴降低 > 全面啟動 ●敏捷四個重點：上充(授權)、下喜(改變)、理應(實踐)、外合(無間) ●組隊策略、配套措施(考核、教育、競賽、認證)、裡外實踐(教練團、部門、研討會、道具)、合作無間(老師、教練、引導者、師父) 2 年全職 SM 經驗分享 - 黃世銘 (Sam) ●講者經歷：觀察 -> 引導 -> Scrum 指引 -> 協助團隊自組織 -> 新挑戰 ●想帶給團隊什麼?目標是什麼? ●客製團隊成長計劃而非通用 ●發言頻率、知識傳播 - > 引導 ●想帶來的影響? ●讓團隊思考六個月後，團隊理想的樣子?別人會怎麼看我們? ●怎樣算好的ScrumMaster?找厲害關係人聊聊、期待的改變、改變後的具體效果? ●不斷進修與交流，才能把經驗和知識帶回給團隊 ●如何衡量SM的績效?團隊成員的主觀評量，前後差異 ●SM的專長可以配合團隊需求來招募，如需技術型、引導型、教練型 哥談的敏捷不是技術，是人生 - 董大偉 (David) ●計劃幫助自己思考、幫助別人理解自己(溝通)、面對變化 ●敏捷透過迭代來面對變化、潛在可交付增量、專注 ●目標越多，完成率越低 ●領導人要能抗拒目標的誘惑，減少目標 ●找出指標(領先、落後)，有機會努力改變的 ●找到領先指標(視覺化)是通往成功的路徑；迫使我們看清不想面對的事情，進一步找到實現目標的方法 ●...

( Agile Summit 2019 ， 共筆 ) 二天下來的演講資訊，來內化、分享一下我自己參加場次的心得和重點。「知識本身沒有價值，被運用後的結果，才是知識的價值。」 - 杜書伍 第一場[Myths and Patterns of Organizational Change] - Linda Rising 《 從1到100用心求變(你我都需要的63個持續改 進與提升策略) 》 63個模式簡單好用，行之有效，能從邏輯、情感和意願三個方面積*擁抱變化，實現個人日常生活與工作的整體提升。 這次作者在會場舉例五個常見的Myth(迷失)和Patterns(模式)來解決問題與持續進步改變。最有趣的是，剛好隔天現場的體驗坊[敏捷教練工具箱：讓改變持續發生]，也是運用此主題來進行活動體驗。 [敏捷教練工具箱：讓改變持續發生]- 劉珮茹 (Erica Liu)   聽到有共鳴的關鍵字 ●Why Change?找出你的動機、情境與方法 ●先建立信任關係，不說敏捷 ●樁腳(傳教士)、關鍵人(有影響力的) ●FOOD ●為小勝利慶祝，持續動力 ●利用Patterns(模式)促進討論、參與度(全體動腦) ●Coaching Cycle：問題、選項、實驗、檢驗 ●挫折復原力  = 敏捷 活動方式： 小組中訂出一個問題情境，63個Patterns當做撲克牌，每人拿五張，輪流出自己覺得適合解此議題的Pattern，再說明自己的看法提供參考討論。 我們小組題目是：APP上架後，評分很低，沒人在乎~ 小組成員把自認為可用Pattern拿來做套用討論。 活動體驗： 利用群體智慧與63個Patterns當作卡牌使用，針對一個問題思考，以Pattern提供可能解法來幫助問題，進行不同層面的想法激盪討論。就好像別人整理好的經驗框架先拿來套用看看，是否能解決你的問題。這種方式讓每個人都有機會講出想法與意見，共同參與問題解決，也很適合運用在回顧會議。 這種方式也讓我想到，"系統思考"中也是提出CLD(因果環路圖)，讓大家能運用思考工具做出全觀檢視後，在理解與找到真因後才做出行動決策，降低日後風險、成本。但個人覺得，CLD其實一時間不好入手運用，但用第五...

【看板方法導入 PART 9 - 第一次回顧會議(規則明確)】 上一次會議停留在" 問題共識 "，對於看板流程中應有的活動框架也規劃好了，但對於活動規則細節還沒有討論訂定。 看板活動階段目前分為六個(視團隊原本開發流程而訂)，分別為"開案前"、"開案會議"、"站立會議"、"回顧活動"、"溝通原則"、"便利貼"、"其它"，底下貼出要做哪些事情項目，這次要針對項目做具體規則。譬如說，站立會議要怎麼報告、規格確認的定義、便利貼要有哪些訊息和怎麼使用顏色...等等。這些都算是"優化"，因為團隊先前已經進行過二個星期看板經驗，這次討論起來有更多想法去做回饋、修正。 這次會議聚焦在每個活動項目必須都明訂規則，然後依序落實，大致流程如下 ●分組討論主題 ●針對目前海報上便利貼，如果描述不夠清楚，重新寫下具體寫出行動或規則(人、事、時、地、物)，順便補上建議的規則 ●觀看各組討論，並給予經驗建議 ●各組分享 ●各自投票，一人多票，決定接下來要聚焦執行項目(運用Design Sprint其中之一的概念) ●選出最高票前三項，依序落實執行(每個月輪流換項目) ●最後用PDCA來收斂過程，提醒大家要記得持續改善 結論： 團隊問題一定是團隊自己最知道怎麼解，只是需要先被教練協助釐清問題。當團隊自覺到問題後，自行提的方案一定又比顧問給的適當有效，且更樂意自我改變。只需要引出好奇心，再加以引導發覺，團隊投入、參與度會比一直被逼迫的高，且越往後走，越容易養成自我改善習慣。 看板是建立在原有開發流程與習慣上面，再去發現瓶頸改善進而提升效能，也就是說，如果原本習慣(體質)不好的話，建議初期先投資時間調整體質再來進行。從實體看板(開啟改變)→看板方法(有效應用)→看板系統(優化提升)，一步步建立囉。 上一篇： 看板方法導入 PART 8 - 第一次回顧會議(問題共識) 下一篇： 看板方法導入 PART 10 - Daily 迭代(觀念、行為、習慣、態度...等非認知能力提升)

【看板方法導入 PART 8 - 第一次回顧會議(問題共識)】 上一篇主要以問題蒐集為主，團隊累積一定數量的任務單與經驗後，開始利用這些過程經歷反應凸顯出已經存在已久問題。而看板目前也只是輔具工具，藉由它來開啟一連串的對話與討論，把體質先調整好，再來好好發揮看板應有效果。 有了一堆反應結果，怎消化又是一門學問，也需要團隊投資這時間成本，引導大家發覺，沒錯，這確實是目前團隊問題，有了這層共識後，也才好針對這些問題提出解法，並在看板搭配運用，定出六個核心實踐中的" 讓規則明確 "、" 管理工作流程 "。 所以，又另外拉了2個小時的問題收斂活動，以下提供大致流程 ●開場介紹 →愛因斯坦:「一直重複做相同的事情，卻期待會有不同的結果。這應該是瘋子。」，說明現況 →愛因斯坦:「每個人都身懷天賦，但如果用會不會爬樹的能力來評判一隻魚，牠會終其一生以為自己愚蠢。」，說明我們都用錯誤的方法 ●針對上次回顧會議蒐集的O與R進行收斂I與D →教導大量資訊情況下，如何進行有效思考收斂，讓大家進行20分鐘的獨自思考練習， →使用"關係流程圖"自行解讀並摘要關鍵元素，看看哪個元素被關聯最多 →把每個人的關係流程圖貼在ORID收斂海報旁，彼此分享觀看 →統計相同關鍵元素次數 →系統思考，依序把"現象"、"結果"、"事後"、"行動"相關的O，貼在相關位置底下，最後把四個狀態連接起來，用來表示目前的惡性循環，都是在錯誤的基礎下做出錯誤的決定 →最終結果D， "認知、資訊的落差"、"時間管理"、"消除浪費(技術提升、自動化、品質)" →釐清真正要解決的問題根源，有了這些共識，再來進行看板規範討論 ●看板流程收斂 →上次回顧會議各組討論的看板海報內容，用時間軸，匯整成一張 →分三組(每組約4-5人)討論六個看板相關議題"開案前"、"開案會議"、"站立會議"、"回顧活動"、"溝通原則"、"便利貼...

【看板方法導入 PART 7 - 第一次回顧會議(問題蒐集)】 看板方法中沒有定議回顧會議，所以取用Scrum替團隊定個正式會議，提高重視度做好每次的檢視與改善。看板方法中也沒有Sprint衝刺期，那要如何規定一個時間呢? 時間視團隊和專案狀況來開會囉! 如果團隊是既有產品持續維運的話，看板欄位中的上線欄是個好判斷點。當它被貼滿或一定數量時，就表示該來清一清回顧一下。透過回顧會議把上線欄位中的便利貼做一波整理，檢視、討論、調整做經驗回饋修正，讓團隊經驗越來越好。 當然，團隊如果是新創或是特殊任務型(通常看板較適合一直持續的長期任務)，有需要時就拉個會議特別檢視一下，每個團隊都有自己的步調與節奏，倒也不用特別被拘束，也或者可以不用有回顧會議，但要記得回頭檢視就好。 記得，六個核心實踐之" 落實回饋 "、" 由協作改善，經實驗演進 "。 第一次的回顧會議，最好是在執行看板後的2~3星期，大家對於看板至少有一定概念與經驗，加上累積一定量TASK便利貼，搭配一起描述，會讓問題描述能更具體，以便於修正出屬於團隊的看板方法。也就是六個核心實踐之" 讓規則明確 "、" 管理工作流程 "。 所以，這次的回顧會議主軸是： 透過描述任務單過程，定出規則與工作流程。 第一次開會地點盡量在看板面前，讓環境與討論是融入的，如當下有任何看板的反應問題，也都能馬上指出來說明。 以下提供大概的步驟 ●任務回顧檢視 - 使用ORID →請大家先來認領上線欄位中自己的任務單 →底下聽的人分二組，一組用O(黃單)，一組用R(紅單)分別紀錄 →每個人講完就到ORID海報底下貼上位置 →中間如果有講到看板相關，需要做觀念引導，別人講完後，主持人再上去補充說明 →全部講完後，休息時間，請大家把I 、D補上 ●看板規則討論 - 使用world cafe討論方式 →延伸回顧會議的想法與改善，放到看板應該要有的流程、元素、規則、問題處理...等等 →分四組(一桌長一副桌長，組長與EP，不動) →輪三次，主題分別為:流程、元素、規則、問題與整合 →最後一次輪桌，請大家畫上時間軸，把剛剛討論的貼到相對應位置，並補上不足夠的活動 ...

【看板方法導入 PART 6 - Daily 迭代(資訊與認知落差)】 每天的站立會議與看板創造了一個很好互動、溝通的參與式合作場域。 在大多的專案開發情境下，通常都是有事(不管大小事)、有需要才特別拉一個會議，邀請相關人來參加討論，勞師動眾，且到那個時候，都已經累積不少要討論的事項。如果沒有一定的經驗主持，讓會議進行有效討論，結果都是又臭又長，大家就開始排斥開會。更糟糕的是還沒有結論，會而不議、議而不決、決而不行，相信大家對於會議慢慢就敬而遠之，遑論說要好好坐下來討論了。 如同地震，有多次小震來釋出能量，才不會久久才來一次大震，嚇到不知所措。而所謂的地震，在我心中，如同「資訊與認知的落差」，這落差越大，釋放出來威力越是驚人。既然有了每天的站立會議，那就好好來善加利用，別讓這落差越來越大。 套用引導學一書中對"問題"的定義：「 所謂的問題就是期望與現實間的差距。 」 在專案開發中，我想，應該有六、七成以上的問題就是這個了。尤其是跨越多部門越嚴重，你腦中的期望、我腦中的想像、他手中的項目，常常有機會是不同的。 所以，我們來好好利用這短短的15分鐘，發揮8*60=480分鐘的價值，讓今天都在正確的軌道上。 在剛導入看板方法初期時，我會在Daily後做三種訊息(10分鐘內)： ●專案、跨部門資訊同步、變化跟上計畫 ●看板方法相關知識陸續導入 ●行為、觀念應用 [專案、跨部門資訊同步，變化跟上計畫] 所有資訊每天重新校準一次，並做上即時對應改變，降低專案的風險與成本。如果無法在Daily中討論、釐清，也能在Daily後馬上安排相關人員做詳細討論與對策。 [看板方法相關知識陸續導入] 看板方法如果允許且有時間的話，盡量一點一滴的進行變革，讓大家慢慢感受到改善變化，而不是被滿滿不確定、不安感失焦佔據。一口氣大量新資訊進來，並立即應用在專案上，大多是來不及消化而排斥，也容易錯把焦點放在未知項目。把看板元素做拆分，例如： ●基本欄位開發價值流 ●便利貼、看板排版 ●便利貼資訊 ●Daily討論的型式 ●便利貼流動與問題敏感度培養 ●看板的規則、規範 ●WIP ●看板整合 每個元素的導入，都會有一些困惑與屬於這團隊的應用。依序才能清楚看到問題，對症下藥才有效，否則容易被複雜化看不見問題根源，反而不...