黑先生

 回顧前幾次序列活動： -團隊樣貌 -團隊角色 -利害關係人 -人物誌 -同理心地圖 這次延續的引導為：使用者旅程(User Journey Map,UJM) 與 觀點發展(How Might We,HMW) 不曉得大家有沒有過這樣的經驗，對於好幾年前的一段旅行或購物體驗，你可以很輕易地說出整段體驗的感受，但卻需要努力回想發生了什麼事才有這樣的感覺。或者，你對很久之前的某個朋友或同事印象很差，卻記不清楚他對你做了什麼事。 正如美國作家瑪雅．安傑洛（Maya Angelo）所說：「人們或許會忘記你說過的話和做過的事，但他們永遠不會忘記你給他們帶來的感受。」  大腦對於情緒記憶，很敏感也很持久，同時也深藏著許多值得探索的寶貴訊息。假如以薩提爾的冰山理論為依據，那麼冰山底下的情緒，隱藏的寶貴資訊是：觀點、期待、渴望、自我。 回到產品設計上，這跟產品有什麼關係呢? 產品/服務的價值產生，在於滿足了玩家/顧客/使用者的期待或渴望。就以產品功能來說，表面上使用這個產品可能解決了是對方的某些行為痛點，例如使用掃地機器人自動清掃環境，可以多出時間來休息，這就是滿足了對方內心上的期待或渴望。 但是，當產品或服務包含著一段長時間且複雜的體驗時，這時交錯的影響因素就不好判斷要去改善哪裡。這時有著時間軸階段和情緒分析的UJM，將能夠幫助我們進一步思考、釐清，使用者到底在這段過程中發生了什麼事，導致不開心而離開產品(延續呼應了上次的同理心地圖引導)。 使用者旅程UJM，大多包含以下要素： -階段 -目標/需求 -行為 -接觸點 -想法 -情緒 -痛點/機會點 除非嚴重的失敗體驗，否則大多數使用者是在累積一些小挫折、低心情後，才放棄使用產品。因此，了解前後脈絡的體驗歷程更能夠分析、釐清和發現情緒的轉折處。這些情緒的低點或者轉折處，通常指向使用者的痛點，或者是改善產品和服務、創造更多價值的機會點。 正如管理學大師彼得．杜拉克說：「找到正確的問題比找到答案更困難。」  痛點/機會點有時會太顯而易見，會讓我們不小心就忘了深藏情緒底下的期待和渴望，見獵心喜地直接寫下解法，所以會在這邊以HMW刻意讓團隊停頓反芻反思後，再來想可能的解決方案。 當然，這些思考框架不僅適用於產品設計，也可以應用於我們的日常生活。例如，在求學過程中有個情緒低點，這時候就可以畫出整個學習歷程，找出可以施力改善的地方。 值得一提的

孩子： -走就走啊，回家就回家，反正我無所謂! -又是我的錯?你每次都說是我的錯... -你永遠都只會罵我，你從來不看妹妹是怎麼弄我的! -你都只....不公平! 父母： -都不要逛了，回家! -就是你，每次都... -你每次都為了小事動手，讓人看了就生氣。 -不用看就知道是你的問題。不知珍惜，以後誰還想陪你去。 如果你對這些對話感到熟悉和無奈，那麼這本書值得你深入閱讀。透過常見發生的親子間案例，告訴父母除了生氣對抗之外，我們還可以怎麼做。 ⭐️衝突：不只是衝突，還可以是學習的機會 大多數的大人是在當了父母之後，才真正認識體會到什麼叫做衝突，也才開始學習如何管理衝突。 職場或朋友關係極少有正面衝突發生，大多在爆發之前還有得選擇迴避、妥協或者置之不理。 但奇怪的是，親子間的衝突卻常常是選擇正面碰撞，非要爭個輸贏結果，結果成了每天都得面對的緊張、對立關係。 這些親子無法避免的衝突不僅是挑戰，也可以是學習和成長的契機。 ⭐️衝突的本質：情緒與理智的掙扎 「衝突」是指，兩個個體的需求、價值觀和利益引致實際或想像的反對表現。 換句話說，就是父母內心的期待跟孩子實際行為不一致時，衝突因此產生，同時也帶來了情緒，並在不知不覺中被情緒帶著走。情緒掩蓋了理智，至於問題是什麼已經不重要了，競合關係成了唯一。 既然情緒已經蒙蔽了理智，那要如何理性地去管理衝突呢? ⭐️解決之道：內．線．法 內：穩定內在 建立穩定的情緒基礎，是有效溝通的前提。請記得「情緒是大火，火來了記得快跑。」先放下問題，讓問題跑一會，寧可不處理也好過貿然進場被大火紋身。 內心穩定情緒不再蒙蔽理智後，才走向「界」的步驟。 線：釐清界線 界線，是人際關係中的安全距離。在學校為校規、在家庭為家庭規範，在不同領域會有不同對應的原則界線，學會設定、確保安全並尊重這些界線，讓彼此相處時能有個依歸。 界線釐清後，問題不再是令人煩惱必需解的問題，而是放手讓對方去承擔成長的課題。 法：聽．核．心方法 - 用所有肢體語言傾聽 - 核對複誦對方說的話 - 用心欣賞努力和學習過程 透過傾聽、核對、用心欣賞，建立親子間的理解和信任，也讓孩子感覺被愛。 ☘️親子關係不應是危險的平衡，而是安心與輕鬆的陪伴 父母內心期待是不是常常不小心變成了孩子的行為準則的標準了呢? 當"標準"成了天秤中間的支撐座，時時刻刻動態衡量著父母的期待和

叮咚~ 請問職場的問題我可以跟你聊聊嗎? 一位意料之外的夥伴突敲了訊息過來，對他的印象是模範生，總是很自律地要求自己：一大早提前進公司自修英文、工作會用番茄鐘嚴格控管效率、文件寫得有條有理、對技術充滿熱情，這樣積極經營個人品牌的夥伴，怎會有問題來找我聊呢? 這種諮詢讓人感到開心又困惑。開心在，夥伴願意信任我而來，也有機會幫助到對方釐清和解決問題；困惑在，聊天的議題完全不知道是什麼，也不知道要準備什麼來輔助對方思考，完全地即興發揮有了小小的挑戰和緊張。 很開心的回應夥伴： 非常歡迎喔，我今天隨時都OK~ 隨即敲了一個小時之後的時間。剛好利用這空檔，思考了一下職場常見的議題，在腦中模擬了可能有助於對方思考的方式，最後選擇了最簡單卻強而力量的思考工具：便利貼+麥克筆+全然地傾聽。 夥伴： 我的情緒和壓力很糟，因為被組長在公開場合質疑，雖然內容不是對著我，但眼神是對著我說"這工作本來就是我會做，你們的工作做完了嗎?還有時間幫別人?"... 夥伴原本熱心且內心原本期待著，自己原本的主動積極會贏得組長的肯定，結果卻換來一身腥。熱情慢慢黯淡，加上家裡又出現一些狀況，累積的壓力和情緒差點控制不住，所以需要找人宣洩情緒紓緩壓力。 有些話，光說出來就會獲得自我療癒；有些事，光有人願意認真聽你說就有啟發。 就這樣，一邊聽著夥伴敘說這段時間發生的事，一邊用便利貼寫下聽到的關鍵字，有時複誦夥伴的話，有時點頭回應，直到夥伴表達完所有想表達的事情，直到所有的想法都呈現在眼前。這有助於夥伴抽離自己，用後設客觀的角度看事件本身，而不是放在情緒上。 時間很快就過了一個半小時，整理了以下方向：  -技術性問題 VS 調適性問題 的分辨 (寧靜禱文)  -根本解 VS 症狀解，組內的安全信任感建立 -KPTA的回顧方式  -冰山理論，覺察對方冰山下的情緒、觀點、期待、渴望  -向上管理 也是種 自我品牌的經營(示範)  -第一利害關係人的焦點  -"電梯簡報"表達/文字方式，先講結論→重點摘要→內容說明  「做得好」不等於「有價值」，在錯誤的地方努力用力，期待只會變成傷害。 很開心看到夥伴憂愁的面容進來會議室，似乎又找回熱情發光的模樣離開會議室。😄 

 回顧前幾次序列活動： -團隊樣貌 -團隊角色 -利害關係人 -人物誌 這次延續的引導為：同理心地圖。 在進行產品企劃或需求設計時，我們很常聽到或被要求突然一句要去"換位思考"，然後就期望你馬上能夠站在對方立場去反思同理，理解對方為什麼提出看似"不合理"的需求。 然而，我們大腦對於自己未曾有過的經歷，要真正感同身受同理對方並不容易，大多是靠大腦皮質層理智的思考去嘗試理解。對於我們難以想像的事物，即使再努力，也會受限於我們過去的經驗。 先來定義一下"同理心"：「能想像自己站在對方的立場，藉此瞭解對方的感受與看法，然後再思考自己要怎麼做」。 如果想要突破自己過去經驗的思維框架，我們可以將同理心拆解成一個清晰的結構，以幫助大腦更容易進行思考和想像。這樣也將更有效地幫助我們集中思考想像，並間接地理解對方。 同理心地圖的思考結構： -想法和感覺 -聽到 -看到 -說或做 -痛苦 -獲得 使用地圖的前提是，人物誌要有相對明確的資訊，才讓夠讓團隊成員有立體視覺化的共識討論，挖掘需求背後的需要，同時也代表著產品的價值。 在產品企劃中，地圖裡能發現商機。 在衝突談判中，地圖裡能指引轉機。 在溝通協調中，地圖裡能創造契機。 PS： 這裡有個有趣的現象可以參考注意，一開始先開放直覺寫便利貼，如果成員直接先貼出的是"獲得"或是"痛苦"，要嘛是很熟悉產品的屬性，要嘛就是感覺的"我以為、我認為"，這大多不是同理對方而是自己的觀點。另一個則是，哪區的便利貼最少，通常也是我們較少這樣思考的地方。

有時候，主管就跟情人一樣，因陌生曖昧而在一起，因熟悉了解而分開。 分開，或許是最好的選擇，但一定不是唯一的選擇。通常到了分開這步，大概都是嘗試過各種不同的磨合方式卻不見任何效果而心死分開。 幸好，主管除了「分開」的選擇，還有另一種叫做「使用」的選擇。不一定只有主從上下關係，只要你好好地使用、運用主管這個資源，也可以是魚幫水，水幫魚的共贏關係。 以下就是將主管視為資源來使用的原則： ⭐️使用主管的前提： ◆ 對合作者主管是追求雙贏，因為你也有資源與他進行交換。 ◆ 大部分人和主管相處的時候都會有一種習慣性的「喪失感」(總感覺自己被壓榨、被剝削、被責備、被要求、被批評)。 ◆ 當你帶著「喪失感」去和主管打交道的時候，你會更在意眼前的得失、當下的感受，還會不自覺的放大這些感受，這會讓你忽略你的長遠目標究竟是什麼。 ◆ 不管是主管還是工作，能不能從中獲得能力的提升、成長發展和自我價值，是你決定要不要「使用」的開始。 ⭐️使用前準備： ◆ 想讓主管成為你的資源，前提條件就是要和主管建立基本的信任關係。 ◆ 把主管當成你最重要的「客戶」(了解主管對員工的期待、對業務的需求、對個人的要求)。 ◆ 任何主管都會有部屬對他不滿，因為各自角度、立場、利益不同，注定任何決定都會有受益者，也會有損失者。 ◆ 職場上的安全距離「刺蝟原則」，便是彼此合作順暢又不會失去邊界的關係距離。 ◆ 關係都是相互的，你想要主管如何對你，你就要如何對待主管。 ⭐️使用的方式： ◆ 管理主管，就是要把主管的長處發揮到極致，而不是去發現主管的短處。 ◆ 管理主管，就是把主管變成你的資源方和支持者。 ◆ 對主管保持相關資訊的公開透明，主管對你的了解越多，你獲得幫助、資源和機會的機率也越高。 ◆ 保持工作狀態透明，目的是讓主管覺得事情可控，提升主管的安全感和對你的信任度，為形成良好的合作關係打下基礎。 ◆ 預期是指你對一件事期待很高，結果很差，你的情緒就會出現。因此，可以透過管理預期來管理情緒。 ◆ 學會站在主管的角度想自己的問題。問問自己，如果你是主管將如何選擇? ◆ 溝通時通常遵循以下兩個原則：誰資源匱乏誰主動溝通，誰比較痛苦誰主動溝通。 ◆ 著眼於自己的職業目標來觀察主管，多看對方的優點，規避和控制對方的缺點為自己帶來的影響。 ◆ 帶著解決方案的想法去找主管討論。 ◆ 把看似沒有價值的工作挖掘出價值，做到極致

不同事物中的共同點，就是底層邏輯。 那麼，當我們思考是、非、對、錯時，我們的大腦運作的底層邏輯是什麼呢? 本書用四個面向來解釋，我們是怎麼判斷出自己的是非對錯結論：社會、觀點、智慧、思考。 假如你有一個很渴望的目標，而這個目標到底能不能做?要不要去做?值不值得去挑戰?有沒有那個價值?你會如何判斷呢? 這種二元思維，非這個就那個的二擇一答案，我們可能下意識以社會、觀點、智慧、思考這四種不同面向判斷得到結論。 ⭐️社會 人性、法律、道德。 回想小時候， 父母常常告訴我們，「這個不可以做」、「那個不要去做」，以及「如果做了你就會...」， 學校老師則教導說，「什麼可以去做」、「什麼不可以去做」，以及「如果做了會有什麼好處或後果」。 小時候的這些學習經驗成了我們判斷是非對錯的基礎。 其中， 「想做」反映了人性，我們內心渴望想去動手的事，而不感興趣的事，我們即便被逼著做，做不好也隨時在找機會放棄做。 會特別強調的「這件事」就是道德，也就是社會約定成俗的規範，所以要特別提出來叮嚀可不可以做。 如果真的去做得到了「負面懲罰」，只發生在個人上叫做教訓，進而影響到他人的權益則是法律。 符不符合自己的本性、有沒有在道德規範和最低限度的法律限制內，成了能不能、要不要的判斷。 ⭐️觀點 法學家、經濟學家、商人。 以法學家的角度來審視，這個夢想過去有沒有人做過?產生了怎樣的結果? 以經濟學家的角度來衡量，做了對自己整體的影響是什麼?對家人、對朋友、對工作、對生活會帶來哪些衝擊? 以商人的角度來判斷，對自己的人生起了什麼作用?發生了什麼變化?可能帶來的風險或好處? 目標對自己產生的利害關係，成了值不值得去做挑戰、有沒有那個價值的判斷。 ⭐️智慧 博弈、定力、選擇。 博弈的智慧：在心態上是，你好我也好的共贏?還是你對我好，我加倍回報的感激?在策略上，是否能持續與世界博弈累積經驗演進自己? 定力的智慧：是建立在一時興起或物質誘惑的短期價值?還是圍繞在人生目標而展開的長期價值? 選擇的智慧：是唯一的選擇?不得不的選擇?不一樣的選擇?還是在放棄後才發現更多選擇? 如何博弈，如何保持定力，如何做出選擇，決定了目標正不正確、方向有沒有錯的判斷。 ⭐️思考 公理、推理。 如果過去有人曾經完成過類似的夢想，證明了自己的夢想有機會實現。 如果夢想能被反推回可執行的路徑和方法，證明了自己的夢想有跡可循能完成。 對

 團隊煥然一新的改變，如果只想靠一兩天密集的工作坊課程，就期待團隊能自主改變，那就真的太小看過去團隊穩如泰山不變的力量了。😁 錯誤的期待只會造成雙方的傷害，不如把這密集的課程知識和技巧，平均分散到團隊固定會議結束後的15-30分鐘，以系統性的導入把期待化為持續的動力，一點一滴持續影響、持續改變。 回顧前幾次活動： ●團隊樣貌 ●團隊角色 ●利害關係人 這次延續的引導為：人物誌(Persona)。 我們在利害關係人地圖中，焦點經常放在跟我們有著合作和任務關係上的夥伴，但容易遺忘跟空氣一樣重要的角色，那就是顧客/玩家。 通常這角色要嘛是PO代表，要嘛是負責決策的主管代替，如果好一點的話，會有較為貼近的UX設計師蒐集統計並模擬玩家樣貌和行為，真的蠻容易讓我們忘了玩家的存在感。 為了喚起研發團隊對玩家的想像，這次用進化版人物誌(Person)和RFM模型來引導團隊描繪玩家，讓未來在產品設計上多點玩家帶入感，不僅能聚焦且積極的討論，更能做出更符合需求的產品。 有玩家樣貌的工作稱為產品，沒有玩家樣貌的工作稱為專案。一個有感情，會想把產品做好，另一個只是事情，只想完成專案就好。 當然，除了市場行銷和產品開發之外，「人物誌」還可以這樣用：描繪自己心目中自己未來的理想形象，時時刻刻激勵和驅動自己，把「自己」這個產品做好。😉