黑先生

【Dual Track Development / Agile(雙軌敏捷) Part 3 - 需求探索的實驗與衝刺_開場】 有了 上一篇 的知識和心態工作坊準備後，就要透過不斷的行動和嘗試，不斷的修正和調整，找出最符合目前團隊.組織.現況的最佳做法。 【準備】 這裡沒有特別技巧， 準備好面對失敗的態度 是唯一方式。說起來有點簡單也有點困難，因為過去的大家，通常都不太習慣失敗，很容易卡住然後進入檢討氛圍，這大概就是之前電子業PM傳承下來的習慣，已不太適用於VUCA的軟體業。 我們可以做的就是打預防針，利用 Tuckman Man的團隊發展模型 來預告，接下來我們會共同面對一段很糟的時期， 在事情變好之前一定會先變差 ，而有沒有能力面對後回饋修正，就是敏捷所需要的能力，也是考驗。 準備好之後，還有個重要的關鍵點，如果可以的話， 初期密集的安排 不斷的嘗試和實驗，讓改變在短期間發生，產生近程小勝利。譬如說，連續三天下午產品探索團隊都在不斷的討論.探索，找出屬於這專案最好的方式來交付。 【 可以這麼做 】 如果教練只有一份心力的話，在 Dual Track Development / Agile(雙軌敏捷) 中，先專注進行產品探索讓需求正確為主，再花心力到開發團隊，也就是" 先做對的事，再來把事情做對"。 只要交付的需求能讓開發團隊覺得有價值的話，他們可先用之前的開發方式也無妨，漸近變革會是個低風險的選擇。 進入實驗與衝刺開始前，補充一些更細節的方法與工具使用，過程中做引導，且適時說明背後的原則和精神。所以，開場準備簡報內容，裡面放入這三天可能會用到的資訊，讓大家有所想像、依據和步驟，讓改變更容易(香蕉法則)。 香蕉之所以比柳橙更受歡迎，只是因為香蕉更容易剝皮。 【 開始 】 開場大致內容 ●講個小故事切入產品探索， 星巴客和麥當勞為何排隊方式一個是衡的，一個是直的 ? ●未來的專案模式 (未來的開發模式介紹) (需求探索著重的地方) ●影響地圖 ●使用者故事地圖 (接下來會使用到的技巧) ●User Story使用者故事 ●Acceptance Criteria驗收標準 ●DoD ●實例化需求 ●迭代週期 【 結論 】...

【Dual Track Development / Agile(雙軌敏捷) Part 2 - 起航.建立團隊迫切感工作坊】 藉由 上一篇 的訪談ORID，獲得目前專案的O&R，進行分析後，為這專案問題重新發現.詮釋(I)問題根源，把D的想法設計在工作坊內容裡面。 之後邀請相關人參與會議，讓大家都認同與理解目前現狀的處境，建立團隊迫切感，給予未來導入的相關活動與技巧，等團隊成員就續後再出發，這就是起航的最主要目的。 所以，這個工作坊的內容完全取決於訪談後的資訊，還有自己分析後的結果。如果方向設定錯誤，大家會對內容無感，往後的推動力道可能會變小，甚至變成阻力。 在這步驟，建議多花點時間思考或請教其它有經驗的教練，或者再回頭翻點相關的書籍.文章，都有助於自己校正方向。反之，如果方向.內容對的話，投資這場的工作坊時間成本會翻倍，未來可是會讓事情發展一帆風順。 提供這次專案的工作坊大致的內容參考囉!(視各團隊狀況，會有不一樣的工作方型式.內容)： 【全貌】 讓團隊了解敏捷概念.全貌，如果可以的話，映射到目前專案上的盲點。大家有想像空間後，也能降低對未來不安的感覺。 ( Ruddy Lee ) 【改變】 寫下一件想  改變/解決 的事/問題。具名，寫完後隨機交換。 這點很重要，要讓別人的事變成自己的事，最後要幫對方寫下自己認為的解決方案。 【容易消化的詮釋】 敏捷的層次，這是看目前專案.組織或公司所在意的點是什麼，再去把敏捷做上對映，所以，不見得一定是這樣表達，視當時專案的背景資訊。 【遊戲體驗】 通常專案上已經卡住了，頭腦需要抽離一下，安排體驗活動，藉由活動反思.聯結到目前狀態。這專案我選的是 - 棉花糖挑戰 。同樣的，也是視團隊狀況會有不同的體驗活動。 【授能 - ORID】 大多團隊都用錯誤的方法在溝通，提供適當的溝通技巧，有助於改善未來彼此合作關係。 當然，會特別在ORID帶個活動，讓大家能更深入使用，也把過去的痛點引出來。 請大家分享過去專案的經驗，其它人則聽出他的O&R。 然後再用HMW請大家重新詮釋問題點 而D不用急著給答案。 這裡的HMW會在後續導入過程中，持續追蹤改善。 【Agile介紹】 介...

【Dual Track Development / Agile(雙軌敏捷) Part 1 - 準備.資訊蒐集&整理】 進入雙軌之前，首先要做的是，蒐集大量的目前狀況資訊，才能決定用哪種型式的變革，在過程中檢視(inspection)和調整(adaptation)方向。但對於引進變革者(或SM)，在所有不確定都很高的情況下，一定要先有方向，才不會自我迷路.迷失。 個人認為初期的 "方向" > "目標" ，目標在過程中慢慢清晰或者不斷修正，也有可能臨時需要"階段目標"來輔佐。如同 "不確定性圓錐"或者精實原則中"延遲決策"，如果一開始並不需要強調目標的話，不仿有個方向後就行動出發囉! 情境說明： 這專案先前已經用自己的方式跑了半年了，不過後來成效不太讓BOSS滿意，所以決定重新來過，以敏捷的方式。這是老闆的期望....但很有可能老闆其實...不太曉得敏捷是什麼，只是覺得"想改變"而已。 所以，要做的事情有幾項 了解原因 -  心情 和 事情 目前進度狀態與為何不滿意的點 每個職能和團隊做各別訪談。一定要是各別的，這樣才能聽到比較真實的聲音。譬如說，誰誰誰....，大多數專案發生狀況，通常是各團隊都是先指著誰...... (邊訪談邊紀錄) 重新詮釋 各職能.組別訪談後，要把所有狀況做個整合，重新詮釋。好好靜下心來發現整個系統的問題盲點所在，用系統思考去畫或者關係流程圖做關聯是個不錯的方法。 找到痛點 設計執行 解決方案的設計 - 利用工作坊來鋪陳 進入實際變革 有覺得很熟悉嗎??沒錯，就是ORID焦點討論法。 訪談中利用ORID來了解整個狀況。我個人是利用O&R來做訪談蒐集資料而已，並沒有在訪談中做I&D，因為主要目的是獲得資訊不是各別解決，且問題點可能不是單一面向而是整個團隊，單一聽到的通常只是症狀而已，當下做I&D的話可能會給出症狀解而非根本解。所以，I&D是留給自己解讀分析用的。 有了O&R後，試著畫出你的解決方案草圖，而這就是你往後的" 方向 "。既然稱做它方案草圖就表示不要把這當作目標，讓自...

【Dual Track Development / Agile(雙軌敏捷) Part 0 - 前言】 Dual Track Development / Agile(雙軌敏捷/開發)，這題材好像Google的中文資料蠻少的，英文的也不多，因緣際會下，最近剛好在公司應用上了。秉持著取之於社會，也回饋社會，就如果前幾篇一樣，來分享整個過程囉! 因為老闆直接參與的關係，所以本來是要如同前幾篇 Scrum 和 Kanban 系列文一樣，應該是要花個半年慢慢發酵，這次只用個二個多月就成型了。當然，也可能是因為有特別挑選人員，經驗和成熟度都有一定水準以上，所以過程中有些步驟或基礎可能就會輕輕帶過，還是要視每個團隊成員去做型式和活動，不全是適用每個團隊。請大家看的時後自行斟酌使用，沒有對錯，只有嘗試後前進。 先介紹一下個人覺得還不錯的文章 設計與開發思維的雙軌並行 Dual Track Development is not Duel Track ( 中譯 ) Dual-track agile What Dual Track Agile is, and how it's done successfully How to set up Dual-Track Scrum in Jira 這張圖足以說明整個框架，但裡面有很多執行細節，後續文章再來寫。也有參考Less和Nexus。譬如說，拿Nexus的整合團隊的概念，受限於有限資源，Discovery Team我也當成虛擬團隊，一半人員full time一半人員視討論的主題再進入。 【兩邊都有迭代】 Discovery - 是不斷透過討論+原型來驗證功能的價值，再決定要不要交付給開發團隊做。當然，這裡討論出來的不是詳細的規格，而是User Story(使用者故事)+Acceptance Criteria(驗收標準)+示意圖或流程圖，當作交付需求的文件。 Development - 迭代MVP功能，可以專注在品質和架構上。 【週期】 一週或二週，視需求討論的狀況。如果是一週的，就合併下次Sprint再舉辦Review  Retro. 【會議】 Planning meeting - 需求探索會議、需求交付會議、開發團隊任務拆解會議 Daily...

【HR人資x敏捷 介紹】 假如在公司有個機會，可能是HR被要求來了解敏捷，或者是HR突然對敏捷感興趣，來對HR介紹敏捷的話，你會介紹哪些內容呢? 這又是另一門領域了，有興趣的可以搜尋一下簡報相關技巧與資訊。就直接破題切入，分享我的簡報概要內容，提供給大家參考囉! 首先，開場很重要，不要忘記分析聽眾，他們想要聽的目的是什麼?也許有幾種可能， ●未來可以找哪一位顧問或教練來協助公司 ●敏捷可以讓公司產生怎樣的效益 ●如果要改變，有哪些地方可能會要變革或影響 ●大概會需要怎樣的成本、投資、方式與時間 ●目前公司在哪個階段、有哪些阻礙，下一個階段又是什麼(提供可想像的情境) ●可能會遇到哪些反應 先給予真正想要的 資訊/痛點 後，再來設計整個簡報的內容，讓整個過程可以是有系統連貫性的。同時不要忘了，我們面對的是行政單位，不是工程單位，用的話語跟想法如果太直接，有可能會讓對方比較無法吸引、理解，那就浪費了一次寶貴推銷機會了。 通常來說，行政單位對了解怎麼執行敏捷的意願度普通，所以大概介紹一下就好。效益，也許是他們更在意的。試著用User Story的方式讓自己融入HR的角度，去發想簡報需要的議題，是個不錯的練習。 而HR在乎的有 人員編制、考核、公司核心價值、角色職能、組織、文化、激勵、溝通協調、執行效率、團隊合作、當責...等等。最有效果的簡報就是提供對方沒想到的驚訝點。 提供我自己的簡報內容大綱(一小時) ●把公司的核心價值或使命或願景，與敏捷的結合落地執實當做簡報的開頭。 ●分享 碼蟻的故事 ●產品開發價值 ● 一般專案管理 vs 敏捷專案管理 、 PM vs SM 、TEAM ●敏捷的元素、流程、思維、生態、證照/價值 ● 績效、考核、管理觀念 ，一般績效考核與Agile價值觀的衝突 ● KPI可能要怎麼寫 ●如果時間還允許的話，來個體驗活動會更好。我是以"影響地圖Impact Mapping"視覺化工具，讓HR有機會反思，如果要導入敏捷的話，可能會有哪些影響和對應行為要做。在短短的體驗過程中，順便帶入了敏捷更多更細的介紹與Q&A，讓HR更有感。 ●最後就是再次提醒，不要為了敏捷而敏捷

【敏捷 456一直走~】 延續上一篇  敏捷 123起步走~  ，如果專案短期內用Scrum跑完的話，進入維護階段或準備承接新的專案，中間的過渡該怎麼做呢? 繼續跑Scrum或者停止或者....? 同樣的，先來分析一下團隊與專案背景先，再來決定該如何下一步囉。給大家一個提醒點，當出現 ?問號 時，先不要急著想答案，試試系統思考的觀念，先去觀看、分析一下目前整體狀態後，再去針對"對的問題"去找出正確的解決方案。 找到對的問題永遠比找解決方案還重要。 如果在找對的問題時卡關，試試用  HMW(How might we)我們該如何 這個思考框架，輔助我們突破觀點去重擬一下問題。 回到此篇正題，提供我的方案給大家參考。如果已經完成專案階段任務，是該繼續Scrum還是有其它方式呢? Kanban看板方法  會是個不錯的選擇，當然還是要彈性的加上Scrum的會議，讓專案可以持續銜接下去。這大概會是怎樣的情境呢? 我的引導會是這樣： ●如果再繼續Scrum下去，大家手上任務能夠有MVP定義來迭代目標? ●盤點目前狀態or待辦清單，到下一個專案進來前，可能會有的任務，用便利貼貼在任務板上 ●檢視任務是否都是碎片零散，評估以Scrum方式進行的利與弊(不要忘記Scrum是衝刺狀態，如果真的有好好跑，其實對團隊是很耗心力的。) ●在大家的同意下，詢問是否繼續Scrum，或是用Kanban方法彈性進行 ●WIP的與否也是彈性，重點還是在任務被視覺化出來後，能有機會被持續看見與討論 ●再來就是和成員討論要保留哪些會議，才能有持續改善的機會 ●Daily必要，但不一定只在15分鐘內 ●可另外用另一個欄位記錄下一階段要進行的專案資訊，陸續蒐集與定義，也可在Daily中適度的同步'分享資訊 ●Review則在過程中有需要就進行，也可以拉到Daily時分散進行 ●Retro. 視Done欄位任務單數量，累積到一定程度後，可以召開會議消化掉清空欄位 ●SM持續觀察團隊狀況，當下一專案資訊量足已進行2個Sprint後，就可以考慮重新啟動Scrum 結論： 以上這樣，團隊就有能力識別，在不同專案底下做不同運作方式。SM則在適當的時機與事件下，找出必要的知識與技能傳授予團隊，讓他們自然而然的能感到無...

【工作流程 - 問題探索工作坊】 假如團隊中有一個工作流程問題，會想要具焦解決問題呢? 會議or工作坊? 如果問題很明顯可見且範圍局部、時間短，可以用 會議 的方式來針對性的討論，但不要忘了準備相關資料。譬如說實際的例子、數據或相關資訊，在會議前能先發送給大家閱讀，或者開會前先導讀相關資料與宣告今天會議目標，讓大家IN情境後再開始，效果會比較好。 有個不錯的步驟可以參考： 澄清問題、分析問題、提出假設、驗證、解決問題。 相反的，如果問題層面比較廣且模糊，問題間似乎有許多關連存在，就會需要用長時間(1.5小時以上)的 工作坊 ，集合大家的經驗與討論，系統性地找出問題根源。 不管是用上面哪個方式進行， 定義出正確的問題，比找出解決方案更重要。 而這最重要的步驟就是， 事前設計討論流程與型式 。 會議或工作坊最好都有個引導者或主持人，讓會議不至於發散收不回來，蠻多書和網路資料都有提到相關資料，就不多述。而我自己常用方式，則是在於事前的設計規劃，透過適合此目標的思考框架工具，設計流暢的討論過程，產出最大效益的結果。 切入正題，這道理大家都懂，該如何設計與規劃才是重點。前一陣子剛好做了一個類似於會議的工作坊，效果還不錯，提供一個 通用的討論架構 給大家參考運用，而此方法也不難，取自於設計衝刺Design Sprint的理解目標(Day1)與分開發想(Day2)。 當時跑此工作坊的背景資訊， 一位新主管想了解目前要接手的團隊狀況，包括人員關係、工作流程與問題，但不知如何有效的聚焦出所要的資訊 。 以上的需求可想而知的就是把一團亂的思緒與資訊，整理出具體且可定出執行方案的狀態。 大致流程如下： ●理解目標 #請團隊成員先畫出目前的工作流程示意圖 #所有成員畫出工作心情曲線圖 #輪流分享自己畫的圖 #其他聽的人把聽到的資訊摘要寫下，貼到同理心地圖對應位置 #分享完後，再把同理心地圖便利貼做分類 #用How might we(HMW)的方式，替分類的資訊重新定義問題 #HMW是由團隊共識後寫下，這也是最棒的地方，會發現在討論的過程其實就自我察覺形成解決方案的概念 ●分開發想 #每個人獨自寫下HMW的解決方案 #把方案貼到剛剛的流程示意圖對應位置 #視情況是否做分享或討論收斂 【結論】 事前需求確...