工作流程 - 問題探索工作坊
【工作流程 - 問題探索工作坊】
假如團隊中有一個工作流程問題，會想要具焦解決問題呢?會議or工作坊?
如果問題很明顯可見且範圍局部、時間短，可以用會議的方式來針對性的討論，但不要忘了準備相關資料。譬如說實際的例子、數據或相關資訊，在會議前能先發送給大家閱讀，或者開會前先導讀相關資料與宣告今天會議目標，讓大家IN情境後再開始，效果會比較好。
有個不錯的步驟可以參考：澄清問題、分析問題、提出假設、驗證、解決問題。
相反的，如果問題層面比較廣且模糊，問題間似乎有許多關連存在，就會需要用長時間(1.5小時以上)的工作坊，集合大家的經驗與討論，系統性地找出問題根源。
會議或工作坊最好都有個引導者或主持人，讓會議不至於發散收不回來，蠻多書和網路資料都有提到相關資料，就不多述。而我自己常用方式，則是在於事前的設計規劃，透過適合此目標的思考框架工具，設計流暢的討論過程，產出最大效益的結果。
切入正題，這道理大家都懂，該如何設計與規劃才是重點。前一陣子剛好做了一個類似於會議的工作坊，效果還不錯，提供一個通用的討論架構給大家參考運用，而此方法也不難，取自於設計衝刺Design Sprint的理解目標(Day1)與分開發想(Day2)。
當時跑此工作坊的背景資訊，
一位新主管想了解目前要接手的團隊狀況，包括人員關係、工作流程與問題，但不知如何有效的聚焦出所要的資訊。
以上的需求可想而知的就是把一團亂的思緒與資訊，整理出具體且可定出執行方案的狀態。
●理解目標
#請團隊成員先畫出目前的工作流程示意圖
#所有成員畫出工作心情曲線圖
#輪流分享自己畫的圖
#其他聽的人把聽到的資訊摘要寫下，貼到同理心地圖對應位置
#分享完後，再把同理心地圖便利貼做分類
#用How might we(HMW)的方式，替分類的資訊重新定義問題
#HMW是由團隊共識後寫下，這也是最棒的地方，會發現在討論的過程其實就自我察覺形成解決方案的概念
#每個人獨自寫下HMW的解決方案
#把方案貼到剛剛的流程示意圖對應位置
#視情況是否做分享或討論收斂
【結論】
事前需求確認對於引導者來說很重要，此次目標在於協助新主管了解團隊狀況，算是個問題蒐集，最後再由主管消化後進行各別或集體回應。過程中，也可以再次跟利害相關人確認目前訊息回饋是否需要做即時調整。
在理解目標過程的聽與說，引導者可以透過提問，把主管想要了解的層面多問一些，便利貼也會因為這些提問而變的更多更聚焦，會間接的突顯HMW的重要性。
不用太擔心問題可能沒被發現，因為說故事的過程，都是成員最在意或有問題的地方，自然而然會被表達出來，沒講到的，也通常表示不重要或沒問題。因為是每個人親身經歷過的事件，描述方式也會被很順暢的表達出來。
同理，聽的人也是，因為是在同一個團隊，面對的工作環境是一樣的，對於感興趣與在意的資訊，會是在潛意識過濾寫下，通常也都是大家的問題。可進一步觀察便利貼重複寫的次數，越多也表示越要去處理。
故事，是敏捷元素之一，故事本來就是很適合拿來討論，搭配使用視覺化圖形-心情曲線圖，透過這個媒介，大家都可以講的很好。當然，不一定只有曲線圖，任何一種圖形能讓自我表達即可，完全看此次討論目標為何。如果想針對工作流程，那有時間軸的曲線圖會是個很好的故事圖。
其實，這也就是一個ORID的過程。
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