黑先生

 《精準閱讀》 雖然書名和實際內文不太吻合，不過還是不損內容的實用性。如果把日文書名拿去翻譯的話，是"讓夢想成真的閱讀藝術"，似乎就比較貼切一些。 介紹書中精華的"閱讀藝術"： ▌弄髒它 動手和動口的感官刺激，能活化大腦。筆記的意義，除了在未來幫助自己快速恢復記憶之外，還能看到當時你的自身狀態"原來當時自己是這樣想的"。所謂成長就是今天能比昨天的自己多一點改變，筆記的痕跡讓你有機會看到自己的改變。 ▌反思它 書中的內文對你是"資訊"還是"知識"，差別在於是"順"著讀還是"逆"著讀。我們大腦對於沒有意義的資訊很容易遺忘，單向接收的訊息就是這樣；反之，邊思考邊推論邊質疑的逆向閱讀，驗證的同時就是獲得知識，也較為印象深刻。 ▌體悟它 一本經典書，值得在人生不同階段回讀幾遍。有些時候，不是它太難或沒用，而是我們跟自己"沒關係"。這層關係來自於"經驗"，人很難理解、想像沒經驗過的事，當你有了類似的歷練後，再讀一次，你會有新的領悟。 ▌持續它 沒時間閱讀、不知道如何讀、只讀幾頁就放棄了，不是你不想，而是你沒用正確的"姿勢"閱讀。書本有沒有放在隨時看得見、容易拿到的地方?明明就不想看書還強迫自己讀?大家都說要多閱讀才會成長所以才做?這些都違反人的本性，不想要做的事怎麼做也都做不好。或許先替自己建立讀書前的儀式感後，想讀就讀、一次一兩頁、動手畫畫筆記，自然而然的習慣才會持續下去。 ※結論 把書本當作思考的素材，發揮創意的畫板，用你喜歡的符號畫在你有共鳴的文字上，是閱讀一本書的過程，也是完成一件藝術的作品。 ★接下來可以先做的是 -選本喜歡又想讀的書 -把書放在隨手可得的地方 -畫上你喜歡的符號，讓你的思考可見

 大家的討論會議都用哪種方式進行呢? 美好型 - 大家有沒有問題？沒的話就這樣各自回去做？ 上課型 - 我簡報完了，換你說? 幻想型 - 這是我們目前的議題，請大家提供想法? 強迫型 - 等等每個人都要提供一個方案? 期待型 - 結束後，請大家回去思考一下，再把結果傳過來? 分配型 - 這個項目你負責，那個項目他負責? 拉了一群人發起了討論會議，無非是期待看到多元的觀點激發出創意提案，做為這場會議豐收的註解。 這次來點不一樣，分享用桌遊沉浸體驗後的主題討論引導流程： ▌團隊的情境 雖然是同一個部門，但因為人員(八位)的動盪不穩，彼此間的關係如同跨部門般的陌生，平常也甚少對話。基於這樣的條件下，主管想要針對"人才永續行動"主題做討論。經過與主管商量後，原先的主題和關係的比例7:3改為3:7，以建立好關係培養安全信任感為優先，主題結果產出不強求。 目的：透過主題討論促進部門關係 方向作法：以最有效的方式-玩，快速建立情感 期待產出：組員願意表達想法、提出些想要改善的行動建議 分享其中的關鍵引導： ▌桌遊既能"玩"，也是最能快速凝聚關係的方式，但要選哪個桌遊呢? 最近有個很厲害的夥伴横空出世，那就是ChatGPT。但不要太過期待它能直接幫你設計完流程，不過如果善用它的話，它的回饋資訊能激發想法、喚起回憶經驗。 我的設計是：把"人才永續行動"的相關資訊輸入，請ChatGPT設計一款桌遊流程，其中AI回饋的關鍵資訊，讓我想起了之前購買的《跨部風雲會》桌遊，很適合小小改編運用。 ▌總不能一開頭就說來玩桌遊吧?要怎樣呼應主題切入桌遊的起點呢? 如果一開始沒有良好的破冰互動，遊玩的互動過程可以想像到會很尷尬。"人才永續行動"其中有個核心是"意義與價值"，與桌遊的核心玩法"公司經營"有連結點。 我的設計是：畫出你的創業夢想，彼此分享後，選擇大家有共鳴的夢想來當作桌遊公司經營的初衷，一起達標來完成這個夢想。 ▌要在短短一小時內沉浸體驗還要討論?光吸收資訊了解規則就不夠了還要玩? 回想會議的初衷做個"取捨"，要打好關係破冰要做足，遊玩才能盡興。只要能引起動機，會後相約繼續玩也可以。至於資訊和規則，則盡可能大大視覺化貼出來，隨時連結參考。 我的設計是：

 《給主管的教科書》 職場上雖然常聽到別人諷刺地說，換個位置就要換個腦袋，但哪有這麼輕易做到說換就換? 在想要改變任何習慣行為之前，首先得讓大腦「意識」到想要改變的觸發點是什麼，才能用理智控制做出不一樣的行為或言語。 以下摘要書中精采內容，同時也是經常出現在職場裡的情境觸發點，在這些地方轉個念「換個說法」，結果就大不相同。 ▌主管六大箴言 一、別以為教好下屬自己就輕鬆了 主管須負責部屬無法做的工作，如俯瞰全局的思考、擬定充滿遠見的計畫等。 二、主管可以比下屬無能 主管須具備不同於員工的能力。 三、沒有威嚴也無妨 用恐懼支配他人，只會產出「不思考」的人。 四、別告訴下屬答案 教太多會扼殺部屬的熱情，從「不會」到「會」的那一瞬間，會有很強烈的成就感。 五、別試圖提升下屬士氣 與其提升士氣，不如消除影響士氣的要因，並儘可能地增加部屬「做得到」的機率。 六、不指示就讓下屬動起來 不要下指示，而是用提問，讓部屬思考該怎麼做，先有自主感才有做的意願和動力。 ▌三大方法讓部屬不斷地提出意見、發問 - 事先預告 「說明結束後我一定會請大家提問。所以請大家先準備好兩、三個問題」 - 以「發現」來提問 如果被主管要求說出「意見」，會讓人覺得很沉重，感覺好像要有一定的知識和判斷力才說得出口。「有沒有想到什麼」或「發現什麼」則讓人感到開放輕鬆的請求。 - 好奇聆聽 即使可以猜出對方要說的是什麼，也要保持好奇聆聽，否則對方會看穿你其實不是想聽別人的意見。「好奇你為什麼得出這種意見？可以告訴我原因經過嗎？」 ★第一個月不是「學會」而是「習慣」 - 用「傾聽」建立投契關係 - 引導對方養成寫下"發現筆記"的習慣 - 多多問「你知道為什麼這麼做嗎？」 ★三個月後到一年 - 風險內，儘量讓部屬試著執行自己的提案。 - 如果面臨危險性，「如果那樣的話，你覺得會發生什麼結果？」反覆提問，讓部屬思考意識到危險。 - 貼標籤代表著「心理上放棄」。只要貼上懶惰鬼，就不會期待他努力，「反正他就是那樣」而放棄他。 - 主管同理並對努力克服的過程感到興趣，效果好過稱讚。「原來那麼困難啊，你竟然能克服！」被這麼稱讚，就會覺得「這個人很懂！」感到高興。 ★一年後到三年後左右 - 學會建立假設，並嘗試解決「假設性思考」的任務與挑戰。 - 對於資深員工用商量的態度「讓他自己說」。 - 想用報酬想左右一個

 過往設計的引導流程，因為團隊狀態、狀況都是獨特唯一，設計出來的引導流程也大多是客製，大多只有用到一次的機會。 想想後，原本就會自我回顧修正流程，乾脆把這經驗分享出來，在寫的過程中也能做個深入的反思。 團隊的情境案例： 以往成員都只專注在自己部門的績效指標，容易忽略產品是由各部門的合作才能運營。自己部門績效就算成功達標，但整個產品營收沒達標的話，也還是徒勞無功。 因此，近30人的單位主管想要讓團隊成員理解其中的利害關係，進一步激發「我們可以多做些什麼」來促進更多的合作和行動。從專注在「我」的任務，轉變成「我們」的行動。 目的：理解與共識產品厲害相關的績效指標，進而破框思考更多合作的可行性 作法：邀請各部門主管，先分享與說明該部門的績效指標，接著引導小組討論「我們可以一起做的事」 整個會議的關鍵有兩點 -大部分的研發單位成員，往往無法理解為何每年的績效營收目標越來越高，總是在挑戰與不可能的邊緣 -如何在理解這是"共同指標"後，進一步跳脫思考出不一樣的合作行動方案 分享其中的關鍵引導： ▌要如何間接理解與反思目標越來越高這件事? 在營運部門報告前，先以破冰的形式鋪陳接下來即將接收的訊息。 我的設計是：退休存款支票 + 工作分析 + IDP個人發展計畫。彼此交流自己的數字和達成的方法 每個人在設計自己的退休金額時，總是用高標準在訂。在追求目標金額的過程中，我們總是在第一時間想辦法發揮自己最大的能力或增加自己的能力來達成，而不是先思考降低目標金額。 ▌怎麼讓研發單位跳脫思考做出不一樣的行動? 延續營運部門的績效指標資訊分享後，從過往的達標率趨勢圖重新發現與思考。 我的設計是：四象限，停止做、繼續做、挑戰做、創意做，中心位置貼上達標率趨勢圖。各自靜默思考並寫下想法 要大膽破框有獨特的想法前，最好先自己思考過後，再來進行群體的創意激發 ▌如何讓"不一樣"的行動有更大的資源和力量來執行? 一個人的力量有限，但一群的話就會互相支援，把我的不可能變成我們的可能。 我的設計是：團隊可以期待我的事?我可以期待團隊的事?小組討論 ▌怎麼把"不一樣"的力量，擴散發揮到最大效益? 同樣的職能小組先破框思考一次後，再次進行跨職能小組的破框思考。 我的設計是：世界咖啡館。桌長留下，其他人去聽聽其他專業小組的想法 ▌最後，從「我」演化到「我

 《請用100字表達香蕉的魅力》 這本書有兩個精彩部分，一個是表達中的結構技巧，另一個特別的是表達前的心理準備。 很多人可能會著重於，要學會並應用這些技巧的出發點，腦中往往浮現的情境是： 「對方怎麼都聽不懂我說的，很難溝通」、「要怎麼讓對方接受」、「就算我不說，他應該也要知道吧!」、「我要怎麼讓那麼難搞的人點頭」... 你有這些想法時，同時也代表著，這段對話注定帶著成見進行，失敗收尾。 有成見就會有期待和標準，當與對方的現況與自己的期待發生落差時，就會產生情緒，尤其是「生氣」「不高興」「害怕」，這些狀態都是表達時的大忌。 例如，你溝通前的目標是「我要怎麼讓那麼難搞的人點頭」，就算你懂再好的表達技巧，但對方的注意力和感受，都會轉向你不經意的負向肢體語言，反而不太會留意表達內容，結果造成表達失敗。人對負面情緒的敏感度高於語言，一旦感受到後，往往會對接下來收到的資訊抱持否定和排斥。 常見的五種人情境： ▌面對馬上否定的人 老愛否定的人有個特徵，就是「局部否定」。這種人的否定，大多不是為了達成目的或目標，而是基於個人喜好或自以為是，而局部否定。 如果是這樣，你可以這樣應對： -把談話的範圍拉大 -改變話題(順利改變話題的祕訣，就是確認目標) 與否定你的人談話時，要時時留意目標，一邊確認是否朝目標前進，一邊與對方交談。過程中建議活用白板，畫出來或寫下來，讓目標視覺化。 ▌面對無法溝通的人 有些人不論怎麼溝通都講不聽，有些對象不管你花再多時間和精力都講不通，不勉強自己和對方溝通，也是一種選擇。人，只能在自己理解的範圍內去理解，因此才會發生無論如何都講不通的情況。 如果非不得已必須要和這樣的人溝通，你需要先做好： -重新確認自己的時間價值 -抽離情緒 -重新確認目標 ▌面對雞蛋裡挑骨頭的人 喜歡雞蛋裡挑骨頭的人，往往都會逼問一些偏離主軸、細枝末節的小事，所以要在接下問題後，再去確認目標或目的，與面對「馬上否定的人」採取同樣的因應之策。 ▌面對無法開啟話匣子的人 無法開啟話匣子的原因： -不擅長說話。 -對對方沒興趣，沒興致說話。 -心情不好。 -因為沒時間，想早點結束。 -對方提出的問題太差，提不起興致說話。 -對對方沒有好感。 打開話匣子的提問要訣之一，就是詢問對方的「喜好」。人在聊到自己喜歡的事物時會覺得高興，因對方對自己喜好的事物感興趣，而產生好感。但要記得，在提問對方喜好

 有參加過工作坊經驗的人，是不是同時有驚嘆和讚嘆兩種感覺呢? 驚嘆的是，這個引導流程讓自己收穫良多；讚嘆的是，這樣的流程到底是如何被想出來的呢? 分享些我自已的點子來源：參加工作坊、訓練課程、閱讀、桌遊、把以上關聯起來。 ⭐️所謂的創意，其實就是把兩個不相關的事物連起來。 假設今天有個情境是，引導小組成員做專案回顧與彼此的360度回饋。可以預想到的是，如果沒有足夠讓人安全放心的感受，要嘛針鋒相對、要嘛你說的都對，最終可能會完全沒有任何建設性改善行動。 這時的破冰就顯得很重要。 周哈里窗的自我揭露 加上 別人的具體情境認可，似乎能快速建立安全信任的關係。 那麼，要如何讓人不尷尬且自然地說出對方的好特質呢? 藉由桌遊《換言一新 FLIP》或許是個好方向。 以下分享七種方式： -選出自己的三張特質，洗牌猜猜這是誰 -選出自己的三張特質，向大家說，其他人回饋對方也有的一個特質，並說出過去互動經驗 -選出自己的三張特質，蓋牌不說，由其他人給對方一個過去互動中察覺的特質，符合對方選的加一分 -自己不選特質，其他人替主角選一張他給人特質，最後自己選一張希望擁有或正在培養的特質 -現在的你選三張，未來的你選三張，分享自己的樣貌和行動 -選三張理想中的你，未來想要的三張樣貌，由其他人給對方目前的特質 -兩兩一組替合作夥伴自我介紹，取用1~3特質卡 + 對方的一個合作經驗 以上活動不只在職場，也適用於親子或朋友，增進彼此間的情感和關係。 最後再跟大家分享一個秘訣，要讓頭腦產生創意的前提是： ⭐️「先把你的知識和經驗文字化，一項一項紀錄下來。」 當你用眼睛逐項思考時，你的腦袋正在創造關聯與連結。

 過年前，以HRBP的角色替團隊成員進行了一波的IDP(個人發展計畫)一對一面談。 可別以為大家都是工作一段時間的成年人，自然會知道如何規劃好自己的職業生涯發展。 其實不然，更多時候我們都是在忙碌工作中度過當下，而忘了思考與規劃未來，往往等到突然清閒時，才會發現自己的身心已經疲憊不堪與迷惘迷茫。 如果你剛好遇到有這困擾的朋友，請不要直接給予建議，而是「喚醒」對方： 透過"開放提問→重述回應→視覺紀錄"，喚醒對方的潛力和動機，畢竟只有自己最了解自己，自己叫得動自己。 ★「喚醒」的關鍵點在於，讓對方聽見(重述回應)和看見(視覺紀錄)自己的想法。 「聽」見的技巧： "重述"除了帶來親近感，同時也帶來反思。人很奇怪，有時對自己"說"出來的話深信不疑，但"聽"到別人說著自己說過的話，卻又感到矛盾懷疑。 沒錯，就是要讓對方矛盾懷疑"聽起來怪怪的!!!"，這樣大腦才會破框思考，重新檢視目前擁有的信念和認知。 你可以這樣說："你剛剛的意思是.....”、"你是說....."、"我整理下你剛說的....."、"聽起來似乎是你認為..."、"我聽見你說..."。 「看」見的技巧： 當人的想法多又混亂時，大腦會產生壓力，抑制皮質層的理性思考運作。 這時透過視覺上的刺激，把抽象想法變成具體文字，這樣的回饋感能夠調節大腦壓力，讓資訊得以傳遞到大腦皮質重新運作分析。 你可以這樣做：拿起便利貼寫下對方說出口的關鍵字，一張一個關鍵字，適時移動關鍵字位置，顯示彼此間的關聯性，不僅有助於整理思緒，也能重新聚焦。 至於要怎「提問」問出好問題? 老實說呢，絕大多數的場合，不太需要你很會「問」，但你一定要很會「聽」，你和對方講話的比例大約在3:7。做一位好的陪伴傾聽者，就足以給對方療癒和啟發。 如果要說怎麼培養提問力的話，「閱讀」會是個好方法。隨著閱讀量變多，提問的問題也越有洞見。

 《文案寫出差異化，讓商品被看見》 在周遭充滿有趣又吸睛的事物下，你的注意力成了兵家必爭之處，文案的差異化成了各路獲勝的吸睛獨門武器。 歸納幾個書中特別的「差異化」： -以「人格」來獲得長銷，而非追求短利的推銷 -不僅要令人共感還需要「共情」 -價值來自於具體的「變化」 -無法讓人「想像」的文字等於不存在 ▌關於「人格」 我們透過文章成為對方粉絲，為對方加油打氣，可能有以下原因： -期待對方成長 -認為自己只要努力也能跟對方一樣 -對那個人可能實現的未來感到雀躍 或許是因為我們從文字中，除了認同對方的立場觀點，也感受到了對方的溫度，情不自禁地想要持續追蹤，關注對方後續的發展。而文字的溫度來自於對方鮮明的使命和價值觀。 動筆之前，記得先思考為什麼要做這件事、確定你的文字對話對象、設定你的立場。最後，根據立場和對象，把「自己想說的事」轉換成「對方想知道的事」。 ▌關於「共情」 讓對方產生以下想法，才會有欲望知道更多： -為什麼你這麼懂我的心情 -你好像就是我心情的代言人 -你把我說不出來的心情說出來了 -我就是想知道這個 先別急著提供服務/商品的使用說明和效益，就算你有再強大的功能可以改善對方，雙方在不同的頻道上，是無法傳遞與接收任何訊號。 "你是不是在擔心旅遊行程太趕玩不到什麼?"、"不知道這商品能不能這樣使用?"、"設備很舊也可以運作?"、"完全不懂也能夠跟得上參加?"... 調頻的方式就是「我懂你」，搶先一步替對方說出擔憂/心情/困擾，可以把彼此拉到同一線上同頻率。 ▌關於「變化」 既然對方已經敞開心房準備接收資訊，對方想知道的不外乎： -利益(該商品/服務可以帶來的幸福未來) -顧客的變化(那個人變成那樣的前後對照) "體重80公斤的人搭配使用挑戰減肥，結果成功減了20公斤"、"原本每天要花30分鐘打掃，現在只需要3分鐘，多出的27分鐘拿來放鬆自己"，真實的變化帶來價值和信任。 商品/服務的"價值呈現"，取決於對方使用前後的"變化程度"，而不是功能有多厲害多麼高科技。 ▌關於「想像」 不管是使用後的效果，還是使用中的方法，如果沒法讓人想像畫面，等同於不存在這個商品。試試以下方法： -以場景取代概念 -練習