職場修煉 - 第一次團隊合併就上手
【職場修煉 - 第一次團隊合併就上手】
假如你的部門要被合併時，該做哪些事呢?這種經驗很難得，剛好，幾年前有這經驗來與大家分享，希望大家都沒機會遇到。如果不幸遇到的話，每個團隊與公司狀況不一樣，所以面對的方式也會不同，就參考囉!
身為主管，當然是希望整個過程不僅僅只是順利，更希望雙方能滿意。提供之前的步驟參考
既然想要透過合併過程得到些成長經驗，好好的分析、計劃是少不了的，預想一下哪些事要讓它發生、哪些人要預先告知討論、雙方可以有哪些討論空間...等等。讓整個計劃經過設計，才會發揮到最大效益。
例如，先跟另一位合併的主管商量，接下來可能會發生哪些事情，讓雙方都有準備的情況下，事情才會順利交接。而一開始就先跟對方主管說好，會有一個會議，由組長親自表達合併後規劃。一來，讓成員有些掌控權降低不安，二來，透過這會議讓對方主管更認識他們。
成員面臨這事件通常都是慌亂的，但結果不一定是不好的，只是大家怕害的不是改變，而是未知的不確定感。
這如同團隊剛要敏捷時，對於要做些什麼，會發生什麼變化，整個心思和焦點都被這不安因素佔據，完全沒法看到其它正向面。好好說明並讓成員都理解為何要合併是基本，但也通常停止在這一步驟。如果能再多說明接下來可能的情境，成員能在腦中形成想像，可以降低焦慮和不安感。
有了上一步的心情穩定後，大腦就可以正常發揮。主管如果能讓成員藉由這次難得經驗也獲得經驗成長，這將是雙贏。千萬不要只是等待時間的到來，然後合併，結束了這過程，很浪費。那要怎利用呢?
簡單一個概念，就是把原本只屬於主管的事，變成大家的事。也就是說，
請成員在合併前，好好思考對於自身會有哪些影響與改變，並請各組長分組帶頭討論。
主管創造這討論空間，成員自然而然會去找合併的團隊探聽，間接賦權成員，讓他們有機會思考，也有機會掌握接下來的改變。這也是降低合併負面感受的好方法，主導權一半給團隊，自己可以如何與想要怎麼做的發揮空間。
記得，任何討論的過程，主管最好都是被動的。例如，組長和成員自己發起的討論，沒有主管在，會有更開放、安心的討論。主管只要在最後的結果整理好後，另外拉個會議給與建議和回饋就好，藉由過程引導成員成長。
當然，前期信任和安全的失敗環境要先建立好，才有機會透過回饋來成長，否則，可能連嘗試都不想嘗試。
幾次的回饋修正後，就可以與對方主管召開正式會議，組長們有機會親口表達自己的計劃，讓合併的效益最大化。過程當然是盡量由成員親自表達整理過的想法，主管適時支援就好，所以事前計劃顯得重要。主管的責任就是透過這次會議，使對方主管感受到，成員是有想法且自主成熟的，未來合作會是很好的伙伴。
過程中最有意思的是，主管以為的理所當然，成員未必是這樣思考，雙方的認知也在過程中慢慢對齊，最終感受到他們的成長。雖然組長大多是四年多工作經驗，但跟自己以為的想像還是有些落差，剛好利用這機會教育，應該可以怎樣思考、如何做會更好，同時也要相信成員做得到。
以上步驟適情況，以下來分享真實經驗。
一開始組長與組員聚焦討論的是福利與工作細節，太過於在意"想要"的舒適圈，而沒去思考整體環境的"下一步"該怎麼走。
經過討論與引導應該要先說說該如何規劃自己，讓對方放心也知道你們"值得"，再來談"條件"。
什麼叫"值得"呢?白話文一點就是，讓我看看你們有多成熟，能做些什麼事情。
在對方主管還沒接觸過成前，要表現成熟的一面當然就是透過自我表達與規劃內容，所以以上內容需要再調整一次，以各組專案和人員的發展，並提醒組長，合併後的組員成長與規劃也是要負起的責任。
說穿了整個過程也就是Scrum的三個支柱：透明、檢視、調整。
利用"透明"來讓雙方腦中抽像看不見的認知獲得討論、對齊的機會。有了"檢視"的機會，也就表示多了討論空間，再來好好思考，可以怎麼做會更好。所有事情都沒有完美準備好的時刻才能行動，在於每次行動獲得的經驗有沒有時間好好內化，"調整"後再出發，讓達到目標的過程越來越輕鬆。
這又突然讓我想到，愛迪生在發明電燈的過程中，經歷過無數次的失敗。有人說他共經歷了一千兩百次的失敗。於是有個記者提出了這樣的問題:「請問您是如何看待那一千兩百次的失敗?」
愛迪生回答說:「不是我失敗了一千兩百次,而是我成功地發現了一千兩百種不能做燈泡的方法。」
又有人說他失敗的次數不是一千兩百次，而是一千三百次。於是又有記者提出這樣的問題:「請問您是如何看待那一千三百次的失敗?」
愛迪生回答說:「不是我失敗了一千三百次,而是我發現要成功製燈泡總共有一千三百零一個步驟。」
身為主管，如何看待失敗，也會影響到成員如何思考與行為。沒有人一開始就會任何事情，透過不斷(失敗)的經驗學習，讓下次有機會更好。生活中處處是修煉場，職場也是，如果能好好利用一下每個機會創造成長機會，"多做些什麼"，會讓你的生命更豐富更敏捷。
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