你放心說，我仔細聽，我們共同做

 【你放心說，我仔細聽，我們共同做】

總覺得團隊的產能不只這樣，卻又說不出哪裡有問題，提不出數據佐證目前專案量已經超過團隊效能負荷?只能靠加班來直接消化解決?

這反應出至少兩個團隊課題，錯誤的努力、沒有結果的努力，在主管眼中只是瞎忙，如何透明呈現團隊的工作進度和現況是一個課題。另一個課題是時間，有個很有趣的現象叫做「帕金森定律」：工作總會填滿它可用的完成時間。意思是，就算給人再多的時間完成一件事，人總會在最後一分鐘才做完。人有多少時間，就找得出多少事做，直到可用的時間都被填滿。加班可能是最有效的立即解法，但卻不是最長久的根治解法。

人害怕的不是「改變」而是「被改變」。

團隊的問題相對個人問題來說，複雜模糊不容易明確說出誰該做出什麼改變，也不太曉得每個改善是否有效果。嚴重的話，甚至於每個人都會需要「被改變」一下，試試看到底能不能改善團隊問題，這樣的改變通常稱做「改革」了。但不管是改變還是改革，如果當事人是沒有意願的話，即使你的方案再完美，也註定落敗。因此，喚起自己想要改變的意願和團隊想要變好的共識，往往是主持或引導一場會議的關鍵。千萬不要急著給方法技巧，不被接受的建議聽起來就像是批評、命令。

以過往經驗來看，其實每個人或多或少都有意識到團隊問題是什麼，每個人心中也都有屬於自己的合適解法，偏偏每個人的工作習慣讓團隊合作模式處於完美的動態平衡，每個人都不想破壞這平衡下的和平。基於這樣的關係，這場引導流程主軸設計是：在安全信任的關係下，由自己說出自己的想法和問題點，並把問題和關係視覺化形成共識，針對問題的源頭，分享自己的根本解形成共創，最後交由相關利害關係人追蹤落實。

大致引導流程

●建立關係＋鋪陳關聯

兩兩一組替合作夥伴自我介紹，取用《換言一新FLIP》卡片 + 對方的一個合作經驗。

喻意，認識與善用彼此的優勢提升團隊效能、事情如同卡片需要翻轉注意另一面、看看事件的另一個面向、團隊關係建立。

●蒐集資訊與情境

使用圖卡選擇一張為代表圖(例如《說書人》)，輔助成員以說故事的方式分享目前自己的工作況狀和團隊的想法。

工作場域大多會直覺思考事件的對錯和改善方式，圖卡能讓大腦有時間停下來，以較客觀的方式，整理發生事件的前後情境

●釐清問題脈絡+共同參與

分享者說說圖片代表的工作情境故事，其他同事則傾聽寫下關鍵字，貼在圖卡附近。

雖然圖卡能輔助自己開放心態描述情境，但敘述過程中，還是會有自己沒意識到卻說出口的盲點，或者不好意思說出口的事實。

●共識根源問題點

整理自己的圖卡和關鍵字，過濾資訊留下有感覺的關鍵字後，把關鍵字轉換成「我們該如何...」的開放式提問；調整問題和圖卡的脈絡關係位置。

我們都很擅長解決問題，但不擅長發現問題，常常是有症狀就急著醫症狀，忽略病症根源的醫治。對的問題和對的位置，有助於從源頭就開始醫治痊癒，而不是反覆復發。

●發想行動方案

從根源依序尋找能著手的問題，從自己能做出最大掌控的問題動手，寫下自己針對這問題能做出的行動是什麼，分享彼此的解法，同時也喚起團隊改變的意願。

我們的焦點很常放在自己無法掌控之處，不知所措，然後焦慮到放棄掙扎；試著去分辨，哪些努力是需要時間的累積、哪些事情是不可控、哪些責任是必須承擔、哪些範圍是能掌握可控。

●價值優先序

團隊的資源、個人的能力心力有限，選擇效益和價值最高的行動優先去做；如果需要先讓團隊獲得些掌控感，那麼盡可能地取得短小可控可達成的近程勝利。

●紀錄 + 時間與負責人

每個行動方案都該具體劃上提醒時間和窗口名字，讓團隊意識到我們的行動是來真的，同時也避免旁觀者效應：大家都負責的結果往往是大家都不曉得怎負責。

●持續追蹤改善

不管是電子或實體紀錄都可，只要能夠在下一次檢視到目前的改善狀況即可。如果需要的話，可以把行動方案貼在海報上，並在結束後由團隊帶回貼到明顯處，提醒大家這件事的存在與行動。

https://www.facebook.com/Mr.Black.AgileLife

附上幾張設計草稿圖