啟動變革－我們一起培力吧

 【啟動變革－我們一起培力吧】

最近替團隊做了一次線上回顧會議引導，參考《啟動變革》之變革二流程。
變革一：U型理論初探
變革二：內向探究的變革視角
變革三：U型理論在工作場域的深度旅行
變革四：重塑領導的未來角色
雖然本書應用場景是在學校，但以同樣為組織的公司來說，一樣適用，也需要透過變革來讓組織更好。

每一個變革都是一場深度的對談、一場工作坊型式。作者-菲莉老師無私地把所有流程、步驟都仔細的分享，更期待讀者能透過本書的圖像與文字進行學習，將內容轉化後成為自己的工具，並應用在適當的場域中，從「我」到「我們」連結與支持，進而孕育攜手共同面向未來的勇氣與力量。

為了回應作者精神，我參考了變革二的流程，微調步驟改成線上敏捷中的回顧會議。以下分享運用：

●情境
敏捷中的回顧會議，用來反思最近專案上事情當中，有哪些地方還可以做得更好的地方，產出具體行動方案，落入接下來追蹤改善項目。

因為這是團隊第一次做回顧會議，所以會先讓大家熟悉彼此與回顧的精神。
6成用在建立團隊的安全信任
4成引導回顧檢視事件，並自我提出如何改善
而搭配著U理論的變革二流程，很適合這樣的情境。第二次以後的團隊回顧，大家理解回顧會議是什麼之後，就不會用到這麼大型的引導流程。

●預期產出：
下一步要改善的具體行動方案

●步驟一：感謝與讚賞，做的很好的地方。
-每個人寫下自己覺得做的還不錯的地方，或者想要特別感謝誰。

回顧會議不是要懲罰、指責或找出誰對誰錯，而是要從事件中尋找與檢視，事件過程帶給了我們哪些重要的經驗來成長。
譬如說，
到產品上線前二天，才發現上線時程來不及趕上，調度再多資源也沒法補上缺口。我們要先去探討得不是結果誰該負責，保持好奇心去互相了解，在哪個環節沒反應到，我們又可以在哪裡提前讓大家有機會反映障礙?
如果已經有每天的站立會議，卻還是發生這種事。問題可能有以下三種
一、錯估自己解決問題的能力
二、沒習慣反映自己的困難，害怕被認為能力弱，也不認為那是個問題
三、團隊誰有足夠的安全信任關係，以至於什麼事情先自己來

為了讓回顧會議的參與成員，能開放且信任地互相點出真正問題，進行問題探索前，我們可以先肯定自己感謝別人。

●步驟二：過去你曾經在什麼時刻暫停過?
-從自己過去的經驗聯想到回顧會議的意義和用途

●步驟三：房間裡的大象
-憑直覺選一張代表 自身/團隊/組織 所面臨的困境/挑戰

大象，用來隱喻某件事雖然明顯，卻被團隊視而不見、不做討論，或是一種不敢反抗爭辯某些顯而易見問題的現象。

●步驟四：聯想到工作中的相關情境、情境中的利害關係人、關係人的價值觀、信念、態度
-大象挑出的牌卡放在，工作情境的聯想欄位，寫下為何挑這牌卡，想到什麼關聯事件
-事件中的利害關係人是誰
-關係人有什麼樣的價值觀

●步驟五：技術性問題、調適性問題
-從上步驟中的工作情境問題便利貼，區分問題是屬於哪一類。
-技術問題當下定出方案，後續追蹤改善

●步驟六：改善的目標、做了什麼/沒做什麼、潛藏的對立想法(擔心/害怕)、主要假設
-從上一步驟挑出優先要改善的調適性問題便利貼，並針對此問題依序寫下四個回應

●步驟七：夥伴回饋
-各自寫完後，去看看其他夥伴寫了些什麼，並提供你的建議方案或想法，讓夥伴參考

●步驟八：自我反思
-從大象、冰山、思考框架、夥伴回饋中，重新反思，重新發現

●步驟九：如何支持這股力量(行動)
-盡可能地寫下解決方案，從中挑出最小可行性行動方案

●步驟十：團隊樣貌(我與團隊)
-挑選可以代表自己的肢體語言人像圖，團隊成員彼此移動到感覺舒服的相對位置，並寫下自己的名字
-從上一步中，挑出你接下來要做的第一步行動方案，貼在你自己的圖像附近
-寫下兩個問題的便利貼，貼在你自己的圖像附近：團隊可以期待我做什麼?我可以期待團隊什麼?

●最後由主管來總結並負責持續追蹤改善

每個步驟背後都有著U的原理，有興趣更多了解的可以在《啟動變革》中閱讀獲得更多。