為何要敏捷?
【為何要敏捷?】
通常引入敏捷、對敏捷有興趣，大多是團隊已經遭遇到痛點或瓶頸。不知怎解決來嘗試一下，或是做了很多努力，但就是沒改善，所以來試試敏捷。
痛點可能如下圖，每個人都是自我為中心，每個部門可能都是一座座獨立的穀倉。只有「我」的概念，沒有「我們」的信念。
回想一下，目前是不是有這種狀況
●一件小事，等了好久，繞了一大圈才收到回應?
●一堆事都忙不完了，還有一堆事懸在那，只能自己一直做?
●事情變來變去永遠做不完、做不對?
●重複、無聊的工作一直做，消耗了原本對工作的熱情?
至於要不要處理，能不能處理、有沒有辦法處理，則決定在於人身上。也就是說，敏捷有沒有效果是取決於人員有沒有決心、意願去動手改善。
為了解決這現象，敏捷刻意把團隊拉在一起負責、當責。同時也創造團隊成員許多時間來"認同"自己做的事情、"認同"自己的團隊、"認同"自己的產品。
當自己認同團隊後，瓶頸和問題就會主動的去想辦法克服解決。
當團隊認同任務後，效能和產能就會想辦法提高。
當團隊認同產品後，產品價值自然就會被提升。
這也就是從「我」蛻變成「我們」的過程。
每個人腳下的圈圈已經消失，變成同一個團隊，變成一個大黃金圈。
每個人開始有不一樣的動作，不一樣的行動，多了份熱情。
事情不再只是被命令，而是我們自己決定。理解完市場和目標後，再決定怎麼做。
不過，這個過程需要點代價，對應到"塔克曼Tuckman團隊發展模型"，會經歷一段陣痛期，我通常稱為體質調整期。因為原本團隊的體質或習慣或文化，可能本來就有些壞味道。養成新習慣或方式時，產生的不適、排斥感，多多少少都會讓人想放棄或覺得無效。
如果能有個客觀中立的角色來協助、引導、點出盲點，就能縮短調整期時間和幅度，也就是所謂的教練或SM。想想小時候學騎腳踏車時，是不是也有個教練在身旁呢?
【結論：為何要敏捷?】
就我目前理解、觀察到的，肯定不是為了要有效率、創新、做對的事情、把事情做好、持續改善.......等等。大多是為了先解決"人員關係"問題，穀倉效應。都有著很明確很有效率的分工，卻沒有整合一起改善的意願，如同下圖。
老闆或主管大多是以One Team、「我們」先為出發點。當建立成形後，自我組織也成形，有任何的問題，團隊都會想盡辦法克服掉。
「我們」的狀態比較難理解，先看看「我」的狀態，是不是有以下樣貌?
回憶一下，之前做事的方式，
●是不是習慣事情來了就做，也不太清楚為什要這麼做。
●是不是常常簡單幾句話交待任務後，就假設它是對的?理解了?然後一直做錯?永遠有改不完的變動?
★敏捷怎麼做?
我們會一起探索目標。
●還在期待99分的規格書嗎?
●這麼糟糕的規格，確定真的要做?
★敏捷怎麼做?
我們聚在一起共識、討論需求樣貌、內容。我們用頻繁的互動取代制式的規格書。
●都快做完了才說要改?
●奇怪了，之前不是都已經確定好幾次了，怎麼又要改?
★敏捷怎麼做?
我們會用五六分的畫面提早檢視，降低執行中的浪費或變動。
●是不是心中常常有OS，
●這麼簡單的功能也不會操作?
●都已經清楚寫在畫面上了，你還看不懂?
●我花這麼多時間做，你竟然不用?
★敏捷怎麼做?
當功能完成度有八九分時，我們就會邀請玩家、專家或協力單位來體驗，盡可能的找出盲點，讓產品更好。
想一下，過去產品上線或者任務完成後，
●是不是開始就是別人的事了?有沒有達標跟我也沒關係。
●為什麼我做了這麼多功能這麼多事情，卻沒有任何的回報?
★敏捷怎麼做?
產品上線後，我們會透過每天固定的晨會，瞭解目前的數據、效益還有客訴狀況。即時反饋調整，達成目標。
想想，產品或任務結束後，做過哪些事?
●好像沒有我的事，趕快做下一個?
●終於結束了，希望不要再動它了?
●還是封存?
★敏捷怎麼做?
我們會在活動結束後做結案報告，全面檢視活動的所有相關資料，找出可以更好的機制來持續改善。
回憶一下，過去是不是只改善產品，而忽略方法呢?
●有沒有可能我們只是精通錯誤的技巧，其實還可以更有效率?
如果，在斷點時，花個半小時回頭檢視累積經驗，下次有沒有可能更好?
★敏捷怎麼做?
敏捷中，除了針對產品的改善，我們還會針對非產品面，像是人員、關係、工具、流程、方法，進行改善。讓我們能在最佳的狀態來產出。我們才有機會持續成長。
雖然我們都知道這些觀念，但還是精通錯誤的技巧來執行，不是嗎?
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