我們該如何讓Retro.回顧會議聚焦問題產出行動方案?

【我們該如何讓Retro.回顧會議聚焦問題產出行動方案?】

平常工作場域中，常常看到會議是以檢討為主，要求要有結論為這次的執行的過程加上註解，強調的是結果，反而沒仔細檢視過程中哪些環節造成錯誤的結果。大多是在處理症狀解而非根本解，然後無限惡性循環。

所以，回顧會議一不小心也很容易被當成"檢討會議"，一種帶著濃濃指責意味，且指向大多是對著別人，你怎樣....你如何...都是你....等等。因為這樣的回應對大腦來說最輕鬆，沒什麼成本。也因為都是指向對方，彼此不會有交集、共識，更不用說行動方案的產生，問題持續存在。

從以上來看，不難看出會議中會面臨到的問題，一般有兩個議題要去面對，

●一個是問題容易延伸出更多問題，問題發散找不到有效的解決方案

●另一個是問題變成情緒問題，彼此都站在對立面，沒法進一步思考下一步該怎做

針對這些現象，可以在會議開始前，先訂好回顧會議準則，引導成員應該要如何描述問題的情境。敘述的方式不同，就會讓成員有不同解讀去思考、回應問題。假如用的都是"你"開頭的句子，就容易引來不同立場的對戰。

反之，只要先訂好準則，不僅會更聚焦問題，也會讓接下來的問題情境描述容易進入反饋。

而這個準則就是以"我"或"我們"開頭，並且在講完問題後，也提出自己的想法、解法，不管有沒有用都可以嘗試提一下。我們通常要的不是"答案"，而是要讓大家習慣先思考問題，而非停在問題。這樣會有助於在執行任務時，即使面對問題，也會自己先思考如何解決。

當然，可以搭配團隊當下情況，找到合適的思考框架工具，讓問題自然依循架構發展出答案。這種模式通常會再經過三、四次的回顧會議後，團隊開始習慣且正面、理性思考的情況下使用。

再來說說相對難處理的情緒問題，

回顧會議中出現情緒反應大多是好現象，表示大家願意、認真的正視問題的存在，不再漠視。只要出現這狀況，通常經過好的引導後，團隊大多會有驚人的成長與轉折。如果因此解決的話，整個團隊士氣會大增，也更有凝聚力，願意投入變革，行為也會變得積極主動。

大多想要引進敏捷做變革，無非有二個因素，想要更好或者正面臨痛點。大概7.8成以上是後者，一種不得不的變革。所以，在現有團隊、組織不變的情況下進入敏捷，在初期的幾次回顧會議可能會充滿著情緒發言。至少大家不是心死、放棄治療的狀態來面對轉變，還願意反應現在的混亂、不安現象。

針對情緒的回顧會議，可以善用工具ORID、HMW或者教練引導技巧來處理。可以的話，在進入理性分析處理前，請先記得同理、接納、回應當事人的情緒。先處理心情再來進行事情。情緒裡藏著期待，希望變好的期待，只要能找到這個期待是什麼，聚焦這期待找到該如何改善，就會是一個很好、有效的行動方案。

※案例分享

25人左右的團隊進行Kanban看板管理變革。

團隊先前經歷了許多重大事件，像是主管、關鍵成員離開的斷層、資訊混亂、規格一直變、插件不間斷....等狀況，導致目前團隊成員被摧殘到有些心灰意冷、半放棄無力的狀態。

經過前置工作坊準備，引出痛點，並給予具體的解決方案，從Kanban切入漸近改善現狀。過程中觀察投入的程度，比預期來還是有些落差，改採用輔助而非主動協助處理。

敏捷不是解藥，是要讓現象不斷的被顯現出來。尤其是當事人如果沒很大意願改變的話，很容易徒勞無功。

所以，刻意的讓現象持續發生，然後擅用回顧會議時機，讓問題更明確後，由團隊主動提出問題點，再來進行改善，也是一種方式。

當然，初期回顧會議有可能氣氛會很緊張，這是正常的。如果一個團隊本來就存在著明顯問題，卻永遠都是在和諧氛圍下進行回顧，絕大多數是假的、應付成份居多。

其中，最常被提到且受不了的事件就是規格一直改，情緒上發言會很針對性。先讓情緒適時的抒發跑一下，再來重新詮釋問題根源。

這時可以帶入ORID焦點討論法，操作如下，

●請大家先就剛剛反應的感受R寫在便利貼上，貼在牆上

●視覺化目前的所有問題點，有助於群體能夠往下討論，

●再把R分類，讓大家重新思考，在這情緒反應中，它背後客觀事實O是什麼，寫在便利貼上

●透過書寫，能夠緩和情緒且整合自我認知，

●反問大家，重新詮釋這些O真正的問題點是什麼I，

●過程可以提出多個解決方案，決定出合適的D行動，帶入到下一次的改善

很重要的是，先確定好SM教練自己的心情、心態沒有被現場氣氛影響，要確定自己依然保持著開放、好奇的心面對團隊問題，才能順利進行客觀的引導。

※結論

scrum指南中提到，Retro.主要是檢視上次Sprint中的人員、關係、流程和工具的情況。初期大多是在處理人員、關係，也是最複雜、最容易受挫失敗的部份。不要被情緒牽著走，而要順著情緒找到關鍵點，重新詮釋目前問題點，訂出根本解行動，是回顧會議最重要的事，也是持續改善的來源。