黑先生

【Scrum第一次Relax】 在跑Scrum時，每次的Sprint基本上都是專注且盡全力，不然怎叫"衝刺"。所以我的經驗上，適當在回顧會議之後加上Relax time，讓團隊有稍稍喘息時間與空間。同「 霍桑效應 」的結論之一，提高良好的互動關係、安全感、和諧與歸屬感有助於提升生產力。 右下角三個會議，我稱作3R(Review,Retro.,Relax) 上圖是此專案節奏，會在專案開跑前，告知團隊成員流程的基本樣貌，再去做調整。每個團隊因為成員組成不同，都會有不同節奏，而制定好屬於此團隊的呼吸節奏，是SM最大的責任。 如果SM安排了Relax time，那當然可要好好負責，什麼叫"負責"呢? 就是安排任何一個Relax活動，都要有背後的意義「 促進互動與凝聚力 」，譬如說， 桌遊 電競(switch) 團隊活動 密室脫逃 團隊競賽運動 開放空間技術+吃吃喝喝 放下電腦、放下手機一小時 善用每次活動，替下一次的Sprint好好充電，也是替這次Sprint下個斷點。 時間則是利用Sprint最後一天的最後一小時空檔，當然可以延伸到下班時間囉，只要大家有共識就行。 再來說說活動項目，雖然說SM要對其負責，但也不是SM說了算，最好還是回歸到團隊一同決定。再此提供一個活動共識的好時機點，就是在回顧會議。以"帆船圖"來說的話，其中的"太陽"就是可以讓團隊提議的地方，貼上想要的活動，並由SM引導合適性。 據經驗，每個團隊成熟度不一樣，Relax也要不一樣，不管是內容或者時機，端看每次Sprint的狀況予以Relax。通常越成熟團隊，對其意義是愉快、放鬆，然後間接提升效率。而經驗越淺的團隊，也比較沒有餘力來享受Relax，可以著重在凝聚力的提升。 結論： 這時間的投資與否，就看團隊整體狀態來評估，不一定非得要有。如果新團隊或剛成立，SM可以好好利用這時間來補其不足的地方，間接認識、磨合彼此價值觀。 上一篇： Scrum第十六步：第二次Retrospective meeting 下一篇： Scrum第十八步：持續迭代衝刺 Scrum過程總結

【Scrum第二次Retrospective meeting】 有了 上一次的回顧經驗 ，SM可以從上次團隊在回顧中的態度進行思考，如何讓大家更"容易發言"。有可能是方式不對，也有可能是SM表達不對，或者是團隊個性不適合某種方式，SM都有責任找出屬於此團隊最理想的討論場域空間。 通常第一次可以用最保守方式，「Good、Could have been better、Improvement」，試看看大家的反應。但要注意，人都是健忘的，SM在前2.3次的Sprint期， 最好能記錄下所發生的任何事件 ，在拿到會議中當作觸發點回憶，不然很可能會在不熟悉、不知如何討論中渡過，浪費了此會議的精神。 實際狀況中，前幾次團隊發言可能不會很踴躍、容易進入指責、偏離主題...等等，但這也都是顯性反應，對於SM來說也是要一直迭代持續改善。好在前人都有準備好很多工具輔助大家思考。 Happy、Unhappy、Do more、Do less Good、Could have been better、Improvement 帆船視覺圖 SKS(Stop、Keep、Start) ORID 故事骰、說故事 經驗中，基本款的Good.Better如果不好讓大家發揮思考，推薦使用"帆船視覺圖"容易進入狀況。另外，通常初期成員在討論狀態時，比較不容易聚焦寫上便利貼，這時SM可在適當時候扮演紀錄者，幫發言的人摘要重點並重述，再拉隴大家共識後，貼到對應的位置進入追蹤改善。有時親自身教也是必要方式，幾次習慣後，大夥就會自己來囉! 結論： 當人員心態、環境都準備好後，就要開始回歸此會議最重要的意涵， 「 Sprint Retrospective 提供 Scrum Team 一個自我檢視的機會，並建立一個改進計劃以便在下 一個 Sprint 中落實。 」 最後我們用「 霍桑效應 」來解釋，當你開始關注、重視它時，就會開始慢慢變好。 所以身為SM要落實與重視任何的回饋，當你開始重視，才有機會變好。 霍桑效應(Hawthorne Effect) 上一篇： Scrum第十五步：第二次Review meeting 下一篇： Scrum第十七步：第一次Relax Scrum過程總結

【Scrum第二次Review meeting】 先來回憶一下大部份會執行的流程 與PO先規劃討論Review內容與方式 初期可由SM來主導會議流程甚至於內容 透過Story、Task的AC描述，找出適合的展示方式與內容 熟悉後，可由PO或Teams輪流主導 會議中利用簡報或操作Demo來開啟"對話"、"討論" 會議後再透過"對話"整理收斂，供下次衝刺參考 Review是團隊唯一有對外"正式會議"，但還是有些時候Sprint很技術面，對於利害關係人來說，會不小心變成"聽不懂的進度報告"。可以回頭先檢視，是否在Planning時就無法MVP讓關係的人了解目前產品狀態。 如果無法避免會有此Sprint，內容也真的不好轉換成高層較關心的資訊，此時利害關係人也可以去擴大思考，未來可能會承接維護單位或有技術價值資訊邀請參加， 一來，藉由此溝通管道讓資訊透明 二來，轉換成"技術舞台"增加互動與成就感 其中的成就感來自於自我承諾達成與展示，當然相反的意思也就代表，如團隊內有不精實的成員，當下就會被血淋淋的反應出來，並在之後回顧會議馬上檢討。 有了 上一次的Review經驗 後，身為SM要自省還需要哪些動作才能達成指南意涵，「利用已知來漸漸掌握未知」，主要原則 對外 - 產品狀態是否透明 對內 - 對於下一次的衝次價值是否有疑慮 衝刺期間團隊專注在完成任務上，對於不同專業、職能的溝通，大多停留於功能上的交握足夠就好，很少有進一步的機會去深層認識。 有個隱形的價值要注意，那就是"團隊認知與共識"，在與產品價值不衝突情況下，適當安排屬於內部Review，會讓團隊對於產品的認同感與參與度大大提升。 以「周哈理窗」套用解釋的話也通用，別人對於你講解的技術深度越夠的話，會越信任你做的東西越穩定，也會樂於互動、溝通，進而間接提高工作效率。 結論： SM可以拿捏一下分寸，目前團隊還缺哪些層面，進行不同層次的安排，讓內與外都愉快。同時也要避免 「穀倉效應 」。 圖源: Hiking Artist 上一篇： Scrum第十四步：第一次Refinement m